现代企业管理：激励、绩效与价值创造(第三版)

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华为的员工激励 华为是中国最著名的高技术企业之一。作为 一家拥有19.5万名员工、研发人员占55%、产业 竞争高度激烈的全球运营企业，华为公司的效能 直接取决于员工的激励水平。 华为在中国企业界的一项重要声誉来自它的 薪酬，在国企和民企薪酬普遍低于外企的年代， 华为员工实现了与外企接近的收入水平。20世纪 90年代，华为开始采用市场领导者薪酬战略。当 市场工资只有1000元时，华为同类员工的工资水 平却可以达到5000元，吸引优秀员工加入公司。 在奖金分配上，华为向高绩效者倾斜，优秀员工 和一般员工的奖金差距在4～6倍，并强制规定大 部门要有5%的人员奖金为零。 2000年之后，华为加薪幅度下降，公司采用 虚拟员工持股计划作为主要激励机制。员工持股 计划的好处是将员工变成公司持股人，与公司共 担风险，共享收益，引导员工将公司利益与个人 收入联系起来。员工可以自由退出持股，但只能 将持股出售给工会。虚拟股离职即失效，减少了 员工队伍的流动，员工离职后回收的股份则可以 用来发放给新员工。 2008年金融危机爆发，华为经营前景不明。 一些老员工要求退出持股，兑现股权。当年12月 ，华为发起饱和配股，配股价格为4.04元，年利 率6%。工龄1年以上的员工都可以参与，按不同 级别设置上限。级别代表员工的知识贡献，对应 着员工允许持股的数量，让股份发挥鼓励员工创 造知识贡献的作用。由于老员工大多已经达到持 有上限，本次配股主要吸引新员工。配股计划非 常成功，不仅新员工积极购买，还成为公司吸引 外部技术人才的一项驱动因素。 由于华为的发展速度超出了所有人包括激励 设计者的预期，老员工持有大量股份，从公司股 份升值中获益特别多。部分老员工工作热情衰退 ，让新员工产生不满情绪，出现了激励不足的情 况。 2013年开始，华为采用5年期TUP激励计划。 不再需要员工购买，而是根据绩效评定结果发放 股份，5年后强制到期，员工的收益是分红和资 产增值。华为希望这项计划让老员工和新员工都 可以获得激励。新员工可以快速获得股份，而老 员工通常职级较高，股份数量本来已经不少，仍 然可以获得较高水平的激励。这一年，华为员工 持股比例达到一半以上。 2014年，华为提出要平衡员工的长期激励和 短期激励。优先分配给劳动者，让劳动所得与资 本所得的比例大致保持在3∶1，避免股票收益集 中到老员工手中。华为主要采用每年增发股份的 方法减少老员工手中的持股比例。2019年，华为 遭遇美国政府打压，当年华为增发股份达到32% 。 当然，华为也有许多负向激励措施，有些措 施甚至在员工离职后仍然产生影响。2014年10月 ，华为官网增设了一个“除名查询”模块，通过 输入姓名和身份证号码，可以查询是不是华为开 除的员工。