哈佛商业评论管理大师经典(共8册)(精)

作者简介

彼得·德鲁克：现代管理学之父，被称为“大师中的大师”。 丹尼尔·戈尔曼：“情商”之父。曾四度获颁美国心理协会荣誉奖项，并荣获美国心理学会终身成就奖。 克莱顿·克里斯坦森：“颠覆式创新之父”、五度荣获“麦肯锡*佳论文奖”，荣获2011年《哈佛商业评论》Thinkers50 “当代50名*具影响力的商业思想家”**名。 W·钱·金和勒妮·莫博涅:有史以来极具影响力的商业战略书籍之一《蓝海战略》的作者。蓝海战略理论*到**企业、**和非营利组织的热烈欢迎，目前正在世界超过1800所大学里讲授。畅销五大洲，已售罄360万册，并以破纪录的44种语言出版。 吉姆·柯林斯：《基业长青》《从**到**》等经典商业图书作者,拥有崇高声誉的管理大师。

内容简介

一名卓有成效的管理者未必是**我们所理解的一般意义上的***。例如，哈里·杜鲁门可谓没有丝毫个人魅力，但他是美国历***卓有成效的总统之一。同样， 在我 65 年的咨询生涯中，与我共事过的一些***的企业及非营利组织的首席执行官也并非典型的***。这群人在个性、态度、价值观、优势及劣势等方面特征迥异。他们有的积极外向，有的近乎隐遁；有的平易近人，有的充满*控欲；有的慷慨，有的则吝啬。 他们之所以都是卓有成效的管理者，在于他们都采取了以下 8 项实践： 他们会问：“必须做什么？” 他们会问：“什么对企业有利？”他们制订行动规划。 他们对决策负责。 他们承担沟通责任。 他们*关注机遇而非问题。他们召开富有成效的会议。 他们在思维及行动上都强调“我们”而不是“我”。 前两项实践让他们具备了所需的知识。接下来的四项实践帮助他们将知识转化为卓有成效的行动。*后两项实践确保了整个组织的责任感。 获取必需的知识 **项实践是询问必须做什么。注意，这里的问题不是“我要做什么”。提出必须做什么这一问题，并且严肃对待之，是在管理上取得成功的关键。若不能提出这一问题， 即便是*具能力的管理者也难以取得成效。 当杜鲁门于 1945 年成为总统时，他清楚知道自己想要做什么：延续被第二次世界大战所耽搁的罗斯福新政，完成经济和社会改革。但是，当杜鲁门开始思考必须做什么时，他意识到，外交事务才是当务之急。于是，聆听国务卿和***长的外交政策报告成了杜鲁门每个工作*的首要工作，他也因此成了美国在外交事务上*具成效的总统。他在欧洲和亚洲努力遏制***，并通过“马歇尔计划” 开启了持续 50 年的**经济增长。 同样，当杰克·韦尔奇执掌通用电气首席执行官之位时，他意识到，自己心有所属的海外扩张并非企业的当下所需，他必须做的是剥离那些无论怎样努力盈利额也进不了行业前两名的业务。 “必须做什么”这个问题的答案几乎总会包含多项紧急任务，但卓有成效的管理者并不会使自己陷入纷繁复杂之中，他们总是尽可能地专注于一项任务。特别善于应对工作 变化的管理者会同时关注两项任务，这样的管理者虽占少数但也不乏其人。但我从来没有遇到过能够卓有成效地同时处理两项以上任务的管理者。正因如此，在提出必须做什么这一问题之后，有成效的管理者需要设定优先事项并且毫不动摇。一位首席执行官的优先任务可能是重新定义公司的使命，一名事业部负责人的优先任务则可能是重新定义该组织与总部的关系；而对于其他任务，无论多么重要或者有**力，都需要压后。但需要谨记的是，在完成了*高优先级的任务之后，管理者要做的是重置优先任务，而不是直接转向先前任务列表中的第二项。他需要重新问自己：“现在必须做什么？”这一问题通常会引出新的、不同的优先事项。 我们再次以美国***的首席执行官杰克·韦尔奇为例。根据其自传，杰克·韦尔奇每 5 年都会自问：“现在必须做什么？”每一次他都会发现新的异于往常的优先事项。但在决定未来 5 年工作的重心之前，韦尔奇还考虑了 另一个问题。他问自己，在必须完成的任务列表的前两三项任务中，哪一项是他*擅长的。之后他会全力以赴去完成这项他*擅长的工作，其余任务则委派给其他人。卓有成效的管理者会将注意力集中在他们特别擅长的工作上。他们深知，企业的表现取决于高层管理者的表现。若高层管理者表现不佳，企业经营也无法取得成效。 卓有成效的管理者的第二项实践是要问：“什么对企业有利？”该实践和**项实践具有同等重要性。作为卓有成效的管理者，他们不会考虑某件事是否利于企业所有者、股东、雇员或者管理者。当然，他们清楚，如果确定了绩效目标，那么无论是股东、雇员还是管理者，都需要支持或至少默许相应的决策。他们知道市盈率决定了资金成本，因此无论对于股东还是企业本身，股价都**重要；但他们也明白，一项不适合企业的决策终究不会利于任何利益相关者。 对于家族拥有或者家族经营的企业来说，第二项实践尤其重要，特别是当他们在制定有关人事决策时。在大部分**中，家族拥有或家族经营的企业都是**普遍的企业组织形式。在成功的家族企业中，亲属的表现只有在超出所有同级别非亲属时，方可获得职位晋升。举个例子，杜邦公司早期是一家家族经营企业，其所有**管理者（财务总管和律师除外）都是家族成员。创始人的所有男性后代被安排在公司的初级岗位。在初级岗位以外，家族成员的任何升迁，都需要交由一个主要由非家族经理人组成的评审小组审核。家族成员只有在能力及表现上全面超出同级别的所有其他雇员，才能获得评审小组批准得到晋升。 J. Lyons ＆ Company（现在隶属于一家大型企业集团） 曾是一家取得了巨大成功的英**族企业，在其掌控英国食品服务及酒店业的 100 年里，也一直奉行这个规则。 提出“什么对企业有利”这一问题并不保证能做出正确的决策。再聪明能干的管理者也是人，也会犯错误、有偏见。但如果不能提出这一问题，则一定会做出错误的决策。