成长之痛(建立可持续成功组织的路径图与工具第5版)/MBA精读系列

作者简介

伊冯娜·兰德尔（Yvonne Randle）是管理系统咨询公司的执行副总裁和共同所有人，自1983年起，她就在该公司担当咨询顾问。同时，她还是加利福尼亚大学洛杉矶分校安德森管理学院各种高层培训课程的讲师。

内容简介

开发运营系统 一个组织要有效运营，必须生产 出产品或提供服务，还必须管理好基本的日常运营。 这些运营包括会计、记账、收款、广告、招聘和培训 、销售、生产（或服务交付）、信息系统、运输和相 关系统。建设成功组织的第四项任务是开发促进日常 运营的系统一一也就是运营系统。可以将公司运营系 统想成“组织管道工程”。正如管道工程对房屋或建 筑功能的有效发挥是必不可少的，组织的管道工程对 公司正常运行也是必需的。因此，运营系统包含组织 的部分基础建设，对促进公司成长必不可少。 通常，将重点放在市场和产品上的公司容易忽视 开发运营系统。但是，当组织规模扩大时，由于公司 的增长快要超出组织管道或基础建设的承受范围，这 个系统的压力在不断增加。例如，在一个年营业收入 超过2亿美元的电气元件分销公司中，当销售人员发 现由于公司库存数据总是出错，自己卖掉的产品却无 法交付，这让他们大为恼火。类似地，一个年收入大 约1000万美元的中等规模住宅类房地产公司发现，公 司的记账会计退休后，几乎每年都要很尴尬地花精力 纠正会计记录，一个年营业收入1亿美元的消费品生 产商不得不退还一定的原材料给供应商，因为其没有 足够的仓储空间来安放采购来的原材料。直到采购的 原材料被送到仓库门口才有人发现这个问题。一个年 营业收入1500万美元的工业研磨剂分销商发现在跟踪 客户订单方面不断出问题，并且在对自己库存情况的 掌握方面也总出问题。公司库存控制系统在年销售额 为300万～500万美元的时候运行良好，但是超过这个 销售量后就过载了。一个经理说：“任何有头脑的人 希望找到的东西库存里都没有。”一个市值1000万美 元的专业服务公司没有办法知道它提供给客户的服务 是否会真的带来盈利。所以它们的财务管理系统不提 供这种类型的数据。它们只能继续提供打包服务，希 望得到最好的结果。一个年营业收入1亿美元的产品 分销商用着一套过时的计算机系统，很少（也许从来 没有）能够按时准确地准备好重要报告。获取的所有 信息都必须靠人工汇集、分析。 这些只是组织在没有开发出有效运行系统时所遇 到几类问题。之所以忽视发展运营系统的一个关键原 因是相较于管理公司所需要的基础建设，创业者对增 长和交易更感兴趣。 归根结底，如果一直不开发这些系统，那么不夸 张地说，就会造成业务的停滞不前。大多数创业者没 有清楚地认识到，他们的公司不仅是在产品和市场上 竞争，也是在运营基础上竞争。要说明这点，我们将 采用一个重要的历史案例——沃尔玛公司大战凯马特 公司（Kmart）和西尔斯百货。沃尔玛公司是一个经 典案例，它从小型创业公司成长为比其巨无霸竞争对 手更大、更成功的公司，从而在它的行业占据了主导 地位。20世纪60年代，西尔斯百货是美国排名第一的 零售商，凯马特公司总体上排名第二，但在折扣零售 方面排名第一。沃尔玛公司曾是一家总部设在阿肯色 州本顿维尔市的小公司。在做竞争分析时，山姆·沃 尔顿（Sam Walton）明白，他不能直接与西尔斯百货 和凯马特公司竞争，但是可以发展公司的物流和信息 系统，从而创造沃尔玛公司的优势（这点可能成为其 竞争优势）。如今，沃尔玛公司已经超过西尔斯和凯 马特公司，并且开发出它们无法超越的物流和信息系 统。山姆·沃尔顿知道，他不仅要在产品上竞争，还 要在运营系统上竞争。这些基础设施优势为沃尔玛公 司对阵凯马特公司和西尔斯百货创造了运营方面的成 本优势。既然大家都卖同样的产品，那么沃尔玛公司 、西尔斯百货和凯马特公司中的竞争赢家必然是运营 成本最低的那家公司。既然沃尔玛公司运营成本最低 ，它就是与西尔斯百货和凯马特公司竞争中最终的赢 家。2015年，沃尔玛公司的年营业收入超过5000亿美 元，而西尔斯百货和凯马特公司仍然身陷困境。 P45-47