经营制胜(精)

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企业经营的本质 经营成为企业的第一要 务 回顾我国的水泥行业， 一家年产量5000吨的水泥 厂，如果要维持日常的运营 ，在新中国成立初期需要 1.2万人，20年前需要2000 人左右，再后来200人就可 以，现在只需要50人。当工 厂需要1.2万人的时候，部 门科室多达二三十个，在那 样的情况下，做好管理几乎 是企业的全部活动，那时的 口号是“眼睛向内，苦练内 功”。现在，整个市场处于 产能过剩状态，生产线也进 入智能化阶段。工厂内仅有 50人，二三十个科室是毫无 必要的，工厂一般设一个厂 长、两个副厂长、一个十几 人的班组。十几个人如果都 离岗，这个工厂照样能生产 。过去，水泥厂中央控制室 里的操作员一人一台电脑， 用电脑来操控生产。现在， 连中央控制室也没有了，全 是智能化的模拟系统，能控 制水泥窑内的温度曲线变为 直线。工人操作机器进行控 制的时候，最好的水平是每 吨熟料消耗110千克标准煤 。现在实行智能化无人控制 了，每吨熟料只消耗85千克 标准煤。所以，信息化和智 能化水平的提高并不只是减 少了工人数量，而且让工艺 变得特别精准，减少了浪费 ，管理变得简单了。 今天，中国建材集团（ 以下简称“中国建材”）的工 厂都很干净、一尘不染，运 输工作全由机器人完成，不 再需要人力搬运。那么，人 干什么呢？人走来走去，巡 视机器人。现场管理工作大 大减少，而且因技术同质化 导致企业间运营成本十分接 近，因此，现在企业最重要 的是经营，做企业的主要任 务是面向市场，发现需求， 选择销售策略，创新技术， 细分产品，为顾客创造价值 ，从而占领市场，取得利润 。 总的来说，时代不同了 ，过去做企业靠的是人海战 术，我们必须管好人。随着 信息化、智能化的发展以及 管理水平的提高，企业的第 一要务不再是管理，而是经 营。当然，管理仍然很重要 ，但由于市场、创新、商业 环境的不确定性等，现在更 大的问题是经营。现代化的 工厂仍然面临倒闭的危机， 不是因为“跑、冒、滴、漏” 或脏乱差，而是因为经营不 善。我们在处理这些不确定 的事时，要做出正确的选择 ，这是企业里最重要的工作 。经营和管理不同 管理是企业的基本功， 而经营是企业的看家本领。 从工业革命开始，在人口和 需求增长的持续牵引下，企 业一直面对的最大问题，就 是怎样更多更好地提供产品 ，怎样提高劳动者的技能和 效率，由此开启了管理时代 。从科学管理之父泰勒的动 作与时间研究到马斯洛的需 求层次理论，整个工业时代 是一个以管理著称的时代。 但是，面对今天快速发展的 新技术革命和需求变化，如 果只依赖管理，企业很有可 能会停滞不前，甚至倒闭。 因为在这个时代，大量的技 术和经验已经嵌入智能化的 机器，作业人员的数量大大 减少，传统管理的效能在减 弱。企业要盈利，面对的最 大问题是市场、创新、商业 环境的不确定性，而解决这 些问题需要的是企业的经营 能力。 经营和管理有所不同。 正如现代管理学之父彼得· 德鲁克所言：“我认为，管 理是正确地做事，经营是做 正确的事。”我们经常把管 理和经营混淆了，其实，管 理面对的是企业内部的人、 机、物、料，更多的是方法 和制度，目标是提高效率。 经营面对的是企业外部环境 中的不确定性，更多的是做 决定和选择，目标是提高效 益。经营者的使命就是赚钱 ，而管理者的使命主要是降 低成本。从某种意义上说， 管理是经营活动的一个子项 ，重点在于解决成本问题， 降低成本则会增加利润。但 如果经营出现失误，即使管 理能做到零成本，企业也不 见得会盈利。 管理学家亨利·法约尔将 企业的全部活动分为技术活 动、商业活动、财务活动、 安全活动、会计活动、管理 活动，并提出管理就是计划 、组织、指挥、协调、控制 。泰勒提出例外原则，指出 企业高层管理人员要把日常 事务授权给中层和基层管理 人员去处理，而自己只保留 对例外事项（即重要事项） 的决策权和监督权。虽然他 们已经意识到超出管理的技 术、投资决策等经营问题， 但在早期工业阶段，大都是 卖方市场，技术相对落后， 员工人数众多，管理就是主 要矛盾，只要能提高劳动效 率，降低成本，保证质量， 企业就可以生存和发展。随 着技术进步、竞争加剧，企 业面对的不确定性越来越高 ，市场在变化，商业模式在 变化，技术在变化，环境也 在变化，企业该怎么做选择 ？ P2-4