向成本管理要利润（削减成本的28个关键点）/职通线实用精益管理丛书

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那么，如何准确地辨识出生产性成本点呢？理论 上，只要是为顾客提供希望得到和愿意付款购买的商 品而付出努力的成本都属于生产性成本。因此，识别 生产性成本点的关键不在于企业制造产品的过程，而 在于顾客所希望得到的价值。 （2）支持性成本点 不是所有的成本都会直接创造出成果的，运输和 存储同样是两个重要的成本点，但它们本身不带来任 何价值，我们通常将这样的成本点称为支持性成本点 。理想的成本控制是消除一切不会带来利润的成本， 但有些成本是不可缺少的，并且是紧密联系的，试图 单独解决其中任何一项成本都是困难的。针对这样的 成本点，我们给出了以下建议。 ①如果取消某项成本所受到的损失小于这个成本 本身，那么可以适当选择停止对该成本的投入。②重 新评估不能撤除的支持性成本，按照“最小投入”的 原则组织和设计该项作业。③将各项作业放入一个整 体中进行整理，考虑改变其中任何一项所带来的风险 。 支持性成本点通常是最能体现成本联系的部分， 同时也是最应该谨慎处理的部分。在这个成本点上， 成本控制的目的并不是消除无利润成本，而是让每个 成本点都能创造出最大利润。 （3）监管性成本点 产生监管成本的活动并不是以做什么事情为目标 的，而是以防止错误的发生为目标的。当企业的销售 没能实现预期的结果时，或者公司的技术不足以再为 产品提升市场竞争力时，抑或是分销渠道偏离了产品 定位时，都需要通过监管为这些问题提供信息。当然 ，支持这些活动的成本也会因此相应地增加。 在很多时候，我们无法选择不去监管，所以我们 只能争取最低限度地削减成本。 ①放弃一些监管作业，前提是它所带来的损失远 远小于所付出的监管成本。②试着选取少量但能提供 有效信息的活动进行监管，而不是检查和监督每一个 事件。③可以通过某些其他活动来替代监管活动本身 ，并以此来减少被替代的成本开支。 替代监管活动时，通常我们会选择一些不是为了 替代监管而强行附加的活动。 某物流公司经常会接到顾客的投诉。当货物发生 破损、延期、错投以及服务态度问题时，顾客都可能 会选择投诉。通常企业处理投诉的办法是通过统计法 进行选择性调查，但是现实是有95％的投诉不需要调 查。 企业的负责人认为，公司管理出现任何问题都会 导致投诉的发生，因此通过调查每项投诉事件，可有 效控制经营过程中出现的问题。虽然处理全部的投诉 会耗费相应的成本和工作量，但与全部经营活动实施 管理的监督成本来比，则只是很小的一部分。 并不是所有的监管都只能通过监管活动来实施， 只要善于发现，企业中的很多活动都可以反映其所存 在的问题。但归根结底，要想真正有效地控制监管成 本，持之以恒的坚持和努力是必不可少的。 3．成市流与组织结构 当我们把企业的成本看作一个流的时候，成本管 理的核心就是确保这个运动过程是精细有效的，而不 是让它混乱化、复杂化。在管理实践中，尤为重要的 、直接引发成本流复杂和混乱的因素就是管理结构的 复杂化。它体现为组织结构的臃肿和人员数量过多这 两方面，这些现象的背后都伴随着巨大的成本浪费。 （1）精简结构 为什么当前企业界特别强调精简组织结构呢？原 因是组织的臃肿与巨大的成本浪费密切相关。为了减 少企业的管理层级、压缩职能部门和机构，我们可以 在企业中采取组织扁平化的管理模式，使企业决策层 和操作层之间的距离尽量缩短。这样也会使成本流中 的组织变得灵活、敏捷，富有柔性。 “扁平化”已经成为现代企业管理的一种趋势， 而扁平化组织结构也成为了现代企业设计组织结构的 重要依据。与传统垂直结构相比，扁平化结构不仅保 证了企业各部分的正常运转，还减少了组织结构的层 级，如图1－5所示。 P7－8