诺基亚总裁自述(重压之下)

作者简介

哈利·沙库马，公共关系公司Tekir创始人兼董事长杰出的记者，企业家。

内容简介

合理的想法、错误的假设以及成功的囚徒 有人认为，诺基亚曾经因为无法理解世界在2004年及之后的发展趋势而被推上了审判的被告席，但是我却一点都不赞同这种说法。我们了解世界正在发生着什么，我们的失败之处在于未能有效地运用我们的知识。我们作出了错误的决策，没能足够慎重地考虑事情，以致我们没有抵达自己想去的地方。此外，我们也是自身成功的囚徒。在我们意识到2004年的危机之前，诺基亚的业绩成果是令人满意的，甚至是**的。2007年，我们也曾创下了***佳的业绩记录。没有人会想到，仅仅在一两年之后，这家企业又将会创造出***差的业绩纪录之一。 然而，一切都要从2004年说起。一年以前，我们曾规划了一场**的组织整改，旨在紧跟移动电话市场的动态趋势。随着市场的演变，每家企业都会试图预测其发展方向、变化速度以及变化的强度。我们相信，智能手机领域正处于茁壮成长的阶段。我们对这一领域怀有着相当强烈的信念，以至我们专门成立了专注于该领域的新业务部门，并且为产品研发和市场营销投入了大量资金。结构整改的目的在于，确保我们生产的产品能够符合新市场的需求。诺基亚的移动电话单元NMP（网络管理协议），已经在企业内部发展得相当强大，其能够生产大量的移动电话，数量已取代了质量。物流、采购和销售统统运作良好，NMP已经成为了一台高效的机器。 但是，这台高效的机器却无法生产出诺基亚**渴求的新型产品。如果生产线仅仅旨在满足那些早已存在的需求，那么新的想法就会无处容身。此外，诺基亚的结构自1998年起就基本再也没有变过。随着其他的业务单元逐一停止了运营，*终仅剩下了两个单元：诺基亚移动电话和诺基亚网络，其建设网络并向运营公司销售它们。这两个巨大的业务单元就像是企业内部的小企业，其总经理的经营风格就如同总裁一般。 我们需要一个全新的组织，NMP将会在其中被一分为三，移动电话单元、多媒体单元和企业解决方案。诺基亚已经默认，智能电话和中等价位手机是构成当今市场的两大重要区块。此外，在新型的矩阵式结构中，市场营销将不再被视为单独的功能部门，而是会被垂直地整合至新的业务单元中。 关于技术工作，我们也对之进行了相同的安排，这或许是一切活动中*为重要的导航者，我们对诺基亚的工程师重新进行了分配部署。这种改变令某些人感到高兴，而让另一些人觉得别扭。实际上，该新型组织机构并不具有独特性，这种结构模式在各行各业的大型企业中都随处可见。矩阵式组织主张让不同部门的人员共同进行决策，以便人们能够了解彼此的观点。这要求人们对公司的整体利益具有充分透彻的理解，其并非仅仅等同于单独业务部门的利润或成功。此外，这种模式也能让高管人员亲临工作现场，因为那里总会存在着一些只有*高管理者才能够定夺的事情。*后，矩阵式组织促使了分歧和热情的产生，这些对于创造 性而言都是极为重要的。 某些人曾认为，诺基亚在后来遭遇的困境是由2004年所引入的矩阵式组织结构而导致的。我并不认同这种看法，尽管并非所有的诺基亚高管人员都能在该新式组织结构中有效地行使自己的职责。或许是，我们未能对人员进行充分的培训，抑或是因为权利斗争引发了一些问题。此外，我自己或许也没能在这个新型的结构体系中以*适合的方式工作。企业的某些人可能曾一度为了我的位置而明争暗斗，以致他们的行为也由此开始*到了影响。 如今，我认为诺基亚在2004年所经历的组织调整是正确的，并且是对旧式企业的一次改进。尽管如此，我们却并没有取得巨大的成功。问题的根源或许在于，组织毕竟是由人构成的。