影响力

作者简介

内容简介

影响力、权力和领导力是一回事吗？ 权力是影响、支配、控制他人的能力，权力来源于权利。权力的取得 只有两种形式，要么授予，要么攫取。授予的权力是合法的权力，攫取的 权力是非法的权力。 我们先来通过权力的特点来对权力做一番深入的了解。组织赋予的权 力呈现三个基本特点： (1)权力是强制性的。 这种强制性就表现在权力可以让别人做本来不会去做的事情，或者， 让别人做本来不愿意去做的事情。 权力的强制性很容易给拥有它的人带来一种错觉，好像上司就是命令 ，下属就是在随时待命，等待接受命令，非常情愿而有效率地执行上司的 各种指令。 实际上，下属都是具有理性的判断力的人，不是想开就开、想停就停 的机器。任何人在做自己不完全情愿的事情的时候，都会有反抗和违背的 基本企图。 (2)权力是潜在的。 权力是潜在的，也就是并不一定要行使权力才表明你有权力。权力之 所以有用，并不是因为你用它，而是因为你不能经常用它。如果天天使用 权力，权力也就没有了威力。一般来说，动用权力，是让下属服从上司意 志的最后一种手段。 (3)权力表现为职权。 在公司里，权力总是和职位联系在一起的。上司的职权，就是他做决 定的权力，并且这些决定将指导下属的行为和活动。 职权的行使具有一定的范围，你不可能对组织以外的人发布指令，因 为他不在你的组织中；也不能对公司中其他部门的人指手划脚，因为他不 在你的职权范围内；你也不能干涉下属的私生活，因为职权仅仅局限在工 作中。同时，任何与履行职责无关的职权行使，都是错误的。 组织赋予的权力是有用的工具，在某种情况下可以帮助上司引导下属 的工作绩效和活动。但是对于权力的作用，我们应该有清醒的认识： 首先，权力不能用来激励。权力可以帮助上司迫使下属做事，但却不 能激励下属做事。它并不能激励下属的工作热情和积极性。有的上司认为 “如果我有给下属加薪、晋升的权力，我就能够激励下属”，走入这样的 误区的原因在于，有权给予下属奖赏和激励并不是一回事。因为权力本身 无法带来激励，激励的源头是满足下属的需要和动机欲望。 其次，权力不能使人自觉。权力的特点，在于迫使别人服从。因此， 当上司运用权力时，下属是被动的、不自觉的。 下面来看一个案例： 某公司行政部经理去参加了一个时间管理的培训之后，开会要求部门 的员工每天将每小时的具体工作内容进行记录。部门员工会后议论纷纷： 这不是浪费时间么？越忙还要每个小时写工作记录！有必要么？依我看最 应该每个小时写工作记录的就是经理。 员工们开始还坚持写了几天工作记录，可不到10天时间，就再也没有 人写也没有人记得这件事了。 这位经理的错误在于，他是在运用权力命令下属自觉做事情，但是命 令可能会使下属在某时或某事按照他的要求去做，一旦他不命令了，他们 又会回到原来的状态。显然，是经理错误地认为命令可以带来自觉的行动 。 第三，权力不能产生认同。上述公司行政部经理过了一段时间检查部 门员工的工作日记，发现大家要么是敷衍的写了几笔，要么根本就没有分 小时的工作记录。他在会上严厉地批评了大家，并且表示下个月没有做好 分时段工作记录的员工，当月的浮动工资系数会被扣分。会后员工们并没 有人检讨自己的行为，都在议论经理做得过分，而且有两个部门骨干员工 第二个星期就提出了辞职。 看来，权力并不能让下属们认同经理的做法。此时，上司有再大的权 力也没有用，甚至公司更高层的领导也没有办法让大家认同行政经理的做 法。 因此，上司尽管拥有了组织赋予的权力，对下属员工有常规支配权， 但我们无法也不能忽略惯例工作的另外一个特点——即作为一个群体，下 属对上司也有一定的影响。 下属的影响来自于多个方面，最常见的比如： (1)他们掌握专业技术使他们不能被人轻易替代； (2)他们掌握某些其他人没有的专业信息或知识； (3)他们有良好的人际关系，批评或惩罚他们会引起其相关人际圈的普 遍不满； (4)某个下属的工作是部门全盘工作的中心点，他的表现对上司的工作 效果影响颇大； (5)某个下属的工作与其他重要业务流程有密切关系，致使上司间接地 要依赖这名下属。 这些因素再加上变化的组织形式、复杂的环境，足以给上司的权力造 成一个个空隙，从而导致前例中那个行政部经理遇到的问题和困境。这种 问题的普遍性大大超过了人们的设想，当一个上司，明知道自己希望下属 做什么却得不到想要的结果，这真令人沮丧，使人恨不得大声恳求“但愿 他们闭上嘴，执行命令”。 此时，上司们真正需要的是对权力之外的影响力的深刻认识和理解。 对于上司来说，应当学会恰当地运用权力，构建自己的影响力，这是实现 有效管理和领导必不可少的。P5-7