影响力意志力创新力(精)

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影响力取代** 现在已经不是“有权不用过期作废”的时代了， 特别在组织结构扁平化的企业，权力就像一只干瘪的 皮球，如果不充气的话，就无法指望皮球会弹起来。 而影响力却是很好的气筒，它能够令干瘪的皮球重新 膨胀起来，并且焕发活力。或者说，激发权力的关键 过程是施加影响，它的能力则包括沟通、理解、适应 和自我表现等。我们认为，随着**式的由上至下的 金字塔形管理被逐步扬弃后，取而代之的必然是影响 力领导的崛起。 权力伴随着每个组织的产生而产生，不管是大公 司还是小型的生产企业，即使是企业里基层的员工都 可以找到自己的权力。文员有处理文件和发送传真的 权力，保安员守卫大门时有询问的权力……只要有职 位就会有相应的权力。换句话说，在围绕企业目标的 执行过程中，权力也可以说是一个人在某个位置上的 义务。只有个人力量才是来自于个性所产生的影响力 。 一个***光有权力是不够的，关键要看他是否 具备影响力。企业家有远大的战略眼光，却很难提拔 一批企业所需的管理人才，这一常见矛盾既说明“放 权”的必要性，又强调“影响力”的补缺作用。万科 公司的精神**王石，就是一位**注重影响力的领 导者。随着公司的快速发展，他毫不担心地将手中总 经理的大权下放给自己培养起来的职业经理，让他们 *自由地运营公司。与此同时，王石无论是给摩托罗 拉公司拍广告，还是登上珠穆朗玛峰，都使自己得到 了*大的“权力”——影响力。 当一个人假借权力而获得**，人们通常会鄙视 他，或称他狐假虎威。虽然权力本身的各种形式能促 使别人做事或者改变他们的行为，但是不管是职位的 优势还是技术专长的力量，在一定程度上都是具有强 制性的。其结果只能改变别人的表面行为，而不能获 他们内心感觉和信念的真正认同。与此相反，影响力 却是以一种潜意识的方式来改变他人的行为、态度和 信念，这种力量不仅使他人感*到你的吸引力，而且 还激励他人做你想要他们做的事。所以说，影响他人 的能力同样是成功管理的重要组成部分。 原通用电气的首席执行官杰克·韦尔奇以及IBM 公司的董事长郭士纳，他们都是在**商业界极具影 响力的人物。前者运用温和的影响战略来对他的组织 进行改革并*终获得成功，从而革除了GE典型的“大 棒加铁链”式的权力模式；后者则用影响的杠杆撬动 了IBM这样的庞然大物，使得“大象能够跳舞，蚂蚁 就必须离开舞台”成为至理名言。许多事实证明，高 度官僚化的、森严的命令和控制结构已经不适应** 的企业，而影响力因素必将盖过权力因素，成为管理 精英的明智选择。 *具内涵的管理技巧无疑是影响别人的能力，而 非滥用权力或者**的蔓延。不断变化的社会环境、