人才基因

作者简介

朱岩梅 香港中文大学（深圳）公共政策学院副院长。兼任清华大学苏世民书院导师、北京大学BiMBA导师、深圳大学MBA特聘导师。 曾任华大基因集团执行董事、执行副总裁、首席人才官，同济大学经济管理学院副院长，中国科技管理研究院常务副院长。 曾获《哈佛商业评论》“年度卓越管理人物”奖、《财富》最具影响力商界女性未来榜、中国企业家商界木兰奖、世界华人协会“杰出女性·创新领袖奖”、全球女性领导力——Athena奖等。 国家一级运动员，曾无氧登顶海拔7546米的慕士塔格峰、完成戈壁112公里越野等。 同济大学与苏黎世联邦理工大学（ETH）联合培养管理科学与工程博士。 微信公众号“管理进化论”主理人。

内容简介

塑造“人才森林”，让好苗子生生不息 不少企业存在误区，一遇困难就喜欢到外面找救兵，其实“空降”高管的成功率很低，在这件事上，树也给了人类很多启发。引进人才，犹如移栽树，存活率并不高，而且需要适宜的环境。每棵树都与它所处的水土环境有着千丝万缕的联系，通过无数细小的、肉眼都难以分辨的菌根，将一棵树与土壤紧密相连。移栽大树，会伤其根部，失去大量根须、树枝，被破坏的根系自身修复需要大量的养分，存活尚且不易，更别指望马上就能枝繁叶茂、开花结果。 据权威机构统计，美国企业中高层“空降兵”能“存活”过两年的概率是32%，而在中国只有11%。每家组织都有自己独特的文化，“空降兵”需要长时间的环境适应和磨合，才能“生根发芽、结出硕果”。要想提高人才引进的成功率，管理者必须建立“园丁思维”。如何提高“空降”成功率呢？想想如何培育苗圃，如何剪枝、移栽、嫁接，就会有启发。移栽树木时，一定要考虑树与移栽地的匹配度。引进高管，更要如此。组织除了提供与能力匹配的岗位，还要注意价值观的契合，千万不要忽视软性支持，如组织文化、团队氛围，以减少“空降”高管融入过程中常见的文化冲突和水土不服，提高人才存活率。 华为在干部培养方面的做法颇值得借鉴，这归功于多年来构建的人才培养体系。华为人才“土壤”肥沃，事业舞台宽广，吸引来了很多好“种子”，落地后融入和成长得很快。多年下来，公司已成一片“人才森林”，优才辈出，良将如云，何须再从外“空降”高管？ 中高层管理工作涉及对企业文化的理解、人际关系的畅通，最好是从高潜的年轻人中挑选，慢慢培养。这样培养出的员工既懂业务，又融入文化，适应性、忠诚度都要比“空降兵”更好。相较于管理型人才，引进技术专家型人才的成功率更高，只要能发挥专业特长就可出成果。当然，对绝大部分企业而言，无论是综合管理型人才还是技术专家型人才的丰富度，都远达不到“森林”的程度，起初须靠移栽来加速森林的形成，但移栽对土壤、环境、气候是有要求的。华为提出了很高明的引才思路——“在有凤的地方筑巢，而不是筑巢引凤”，人才在哪里，公司就把机构设在哪里，使内部领军人物辈出，外部专家云集。这就像围绕古树名树建造花园，而不是粗暴地把古树移走，又或者“带土移栽”。让专家不离开原来的生活和文化环境，不折腾，更加以人为本。 意大利人雷托纳·隆巴迪（Renato Lombardi）是著名的微波研究专家，为了他，华为把微波研究中心设在米兰；爱尔兰人马丁·克里纳（Martin Creaner）是全球知名的商业架构师，住在科克市，为了他，华为把研究所设在科克，如今这“一个人的研究所”已成了 20 多人的专家团；法国人马修·雷汉尼尔（Mathieu Lehanneur）曾是卡地亚、三宅一生等国际一线品牌的设计师，现在已是华为法国美学研究所的首席设计师。 中国并不缺乏优秀人才，缺乏的是包容、激励人才成长的土壤和生态。卓越的企业，都像一片茂密的“人才森林”，并非依赖从外面“挖”、“移”几棵名贵高大的树，而是呵护好土壤，引入好种子、好苗子，让土壤养分充足，树苗自然会茁壮成长，生生不息。 做有“园丁思维”的领导者 人们都知道，要想参加职业运动竞技，一定要找个好教练。商业竞争远比职业运动竞技的难度要大得多，因为后者毕竟只在一个确定场地和时间内进行，而前者充满不确定性。但一个非常不可思议的现象是：企业家很少给自己请教练和导师。 40 多年前，中国引入了MBA教育，这就像为商业竞赛开了“体校”，为中国提供了很多商业启蒙。但商业竞争的赛季永不停歇，政治、经济、社会、技术、环境、法规每天都在发生眼花缭乱的变化，“体校”式的MBA教育已不能满足企业对领军人物的个性化成长需求，正如职业选手需要一对一的专门教练，企业高管也需要一对一的教练和导师，而且一个还不够，需要一个教练组或陪练团。 关于高管教练的书和工具有很多，但好的导师永远无法被替代，因为他们会传授一些难以言明的智慧。能用文字、图片、语言等表达的知识，叫做“可编码知识”，而无法被“编码”、无法单靠阅读或聆听而习得的知识和经验，叫做“缄默知识”，需要导师亲身传授才能体悟和获得。 乔布斯任苹果 CEO 期间，他的导师、硅谷著名高管教练比尔·坎贝尔会私下提醒他在会议上克制住自己的情绪，等到最后再发言。坎贝尔是这么对他说的：“你也许知道答案，并且很可能你是对的，但是当你脱口而出时，就失去了一次凝聚团队的机会。”乙川弘文也是乔布斯的导师。乔布斯追随他多年，学习禅宗、冥想，不断禅修内求，让内心获得平静，让自己遵从内心的声音，追随志业的召唤。乔布斯说：“你必须找到你的真爱，爱情如此，工作亦如此。工作将占据你生命中的很大一部分，真正的满足感源于做出了你认为的伟大成就。做出伟大成就的唯一方法是热爱你做的事情，不要 停滞。” 好的导师，需要做到以下这五项任务： 1. 启发、挖掘学生内心志业、使命的召唤。人生旅途中最不可或缺的“食粮”，是适当的理想，而寻找理想，需要倾听自己内在的声音。如果学生起初对事业还没有足够热爱，导师会引导和激发学生的兴趣和热情，让学生爱上它，最终视之为“召唤”。 2. 扩展学生的能力和见识。不论教什么，导师的工作都是尽最大努力让学生见识最出色的作品。他们要花很大的精力先让学生见识到卓越是什么样子，才能培养好的眼光和品位、心向往之的内驱力和凝聚人心的领导力。 3. 教导学生谦卑。骄傲、自我中心是人的天性。教导学生谦卑，是要他们放下骄傲，学习如何谦卑地臣服于所做的事。要达成任何一个有挑战的目标，不论是工程建设、科学研究，还是学习一门语言、写一本书，我们都要臣服于它的棘手之处。哲学家怀特海（A. N. Whitehead）说：“若不是经常梦想伟大，就不会有道德教育。”“寿司之神”小野二郎为了让徒弟拥有和他一样的刻苦、坚持、追求极致的精神，学生拜师后的前 10 年只练寿司的“基本功”，单一块小小的煎蛋，就得学4个多月。 4. 教学生如何面对错误，经历挣扎。导师会给学生空间和自由，让学生正视错误，不怕失败，即便失败了还能自信地面对，修正后再重来。人的一生就是一场“探究性学习”，会出现各种各样的错误，而人正是在不断纠错的过程中进步的。作为导师，会以宽容的心态，允许学生犯错误。会在失败后挣扎，其实并非坏事，甚至是好事。人类最高尚的部分，是人类有理想，人生最充实的意义永远是这件恒久不变的事：拥有一个不同寻常的造福理想，与忠诚、勇气和耐力的结合，再加上一些痛苦。 5. 把学生推进现实世界，让他们自己经历考验。好导师，远不仅是和蔼可亲，更是能在慷慨付出爱和要求高标准之间取得平衡。好导师明白，在某一个时点，他必须放手让学生出去闯荡，甚至要像老鹰狠心把学飞的小鹰推下悬崖那样。 辅导学生，培养员工，要学习园丁种树养花，而不要学木匠做家具。高手与普通上级的重要区别，就在于是“园丁思维”，还是“木匠思维”。有“木匠思维”的领导者，注重按照组织和岗位的需求去选人用人，甚至期望人因岗位要求而做极大改变，所谓“人是组织的一块砖，哪里需要哪里搬”。但其实人远非砖头，都有个性、天赋、喜好，这样去用人，往往只是“要我干”，而不是“我要干”，效果就差得很远。更糟的是，还会发生“削足适履”的情况，组织和个人两败俱伤，组织损失了时间和资源，人也浪费了宝贵的生命。 有“木匠思维”的领导者，似乎将组织视为“桌子”，缺了一条腿，就找一截木头安上。若以此为思路，引进的人才通常无正融入组织，甚至很难存活。学习型组织的领导者，一定要有“园丁思维”，换言之，只有当领导者拥有“园丁思维”，组织才能真正成为“学习型组织”。如今，外部环境剧变，我们正从 SCSC（stable 稳定的、certain 确定的、simple 简单的、clear 清晰的）走向 VUCA（volatility 易变性、uncertainty 不确定性、complexity 复杂性、ambiguity 模糊性），组织及内部的岗位需求也从确定的、机械式的，逐渐走向柔性的、生长式的，这就更加需要管理者具有“园丁思维”。 有“园丁思维”的管理者，首先会根据个人的特点、禀赋和潜能去培养人、任用人。他们懂得用人时从人的长处和优势入手，正如松树、柳树各有所长，需要种在不同的地方，而不是僵化地让人适应环境、岗位的要求。 同时，园丁型领导者还拥有生态意识，不仅给予合适的土壤、水肥等条件去发展人，还懂得给人配备合适的搭档，道理类似植物之间的相生相克。正如将牡丹和芍药夹杂间种在一起，会促使牡丹枝繁叶茂、花大色艳，种植花园还要配置蜜蜂，才能授粉传粉。 高明的管理者，最重要的是会识人用人。但人不可貌相，不像树种那么容易识别，而且在 VUCA 时代，岗位的需求、人岗的适配，也不像树与环境的关系那么简单，如果管理者不能谦逊学习，很容易酿成难以挽回的大错。德鲁克说过：要用人所长，而不是改人所短。这句话有两层含义：一是用人所长，扬长避短，对人才不求全责备；二是人是很难被别人改变的，只有本人认知到位后，才能自主地由内发生改变。 1. 香港中文大学（深圳）公共政策学院副院长、华大基因集团前首席人才官朱岩梅重磅力作，凝聚30年人才培育经验与智慧，首创大树人才模型，揭示激活人才成长的5大密码。 2. 揭示“基因界的黄埔军校”华大基因集团人才选育的奥秘，了解如何在知识经济时代打造知识型组织、如何打造生生不息的“人才森林”。 3. 帮助解决组织中关于人才管理的最大痛点： ·人才选拔的精准度不足 ·人才发展与激励乏力 ·顶尖人才和普通人才的不理想分布 ·道德风险隐患大 4. 帮助解决个人关于自身发展的最大困惑： ·面对技术的不断迭代和经济的周期性起伏，我们究竟应如何择业、如何 成长？ ·如何让自己驾驭新技术，而非被新技术所替代和淘汰？ 5.随书附赠精美的人才基因实践路线图