创新之路(提升商业价值的八大创新法则)

作者简介

毛正行，演说家，作家，也是“毛正行咨询公司”的创始人。因为在企业和社区工作中的成就，她获得了12项大奖。作为道富银行的前副总裁、首席创新官和技术主管，她曾主管公司在**的信息技术团队，并带领该团队赢得了32项创新成果大奖。毛正行曾经在美林银行和IBM担任高管，并在数家公司、高校和非营利组织就职。

内容简介

视野定位要长远 正如我们在前几章所讲的那样，对**的领导和 创新者来说，制定未来的远景目标至关重要，就像没 有对未来的清晰预见就无法制定路线图一样，二者道 理相同。在这一部分，我们举几个创新业务规划的例 子。 约翰 汤普森是虚拟仪器公司的首席执行官，他 天生具有高效规划的能力。他曾和我谈起自己在担任 赛门铁克公司首席执行官时的经历，我把他的回答摘 录如下。 赛门铁克公司的成立，*初源于两家小型电脑软 件公司的合并。企业在个人电脑时代的发展战略，就 是把数据黄盒子堆满**各零售商店的货架，当时这 种风气盛极一时。而且可以肯定的是，当时如果走进 史泰博（Staples） 或百思买(Best Buy) 的店铺， 你必然会被淹没在黄盒子的海洋里。通过这种方式， 公司取得了不俗的业绩，从几乎一无所有，做到了 1999 年的6.32 亿美元。 但随后互联网浪潮扑面而来，与传统的软件公司 相比，市场*加钟爱真正的互联网公司。赛门铁克公 司当时并没有制定“互联网发展战略”，因为尽管收 入高达6.32 亿美元，但市场的全部规模才只有13 亿 美元，董事会成员对此心知肚明。与此形成鲜明对比 的是，当时许多互联网公司已经上市，尽管这些公司 收入很低，但却有着数十亿美元的市场机会。所以显 而易见的是，与投资者*初向赛门铁克公司投资入股 时的情景相比，如今公司发展战略的吸引力已经明显 不足，而这也正是推动董事会转变领导风格的原因所 在。 在为IBM 工作了27 年零9 个月之后，我于1999 年4 月加入赛门铁克公司。我清楚地记得，在考虑这 个工作机会时，我正就职于一位朋友的董事会，在是 否应当同时包揽新公司总裁、首席执行官和**3 个 职位这一问题上，我拜访了这位朋友，想听听他的建 议。他给我的建议是这样的：“反正就任之后你要负 责所有的工作，那包揽所有的职位头衔又有何妨呢？ ”但随后他还说：“其实你也知道，在就任之后，认 真地考虑一下自己将从哪些方面入手开展工作，这一 点十分重要。不要现在就做出回答。花上一些时间， 仔细听听团队的看法。不要怯于分享自己的观点，但 也要注意合理分配‘听’ 和‘说’的比例。在就任 后至少100 天内，要*多地‘听’，*少地‘说’。 ” 而这正是我所做的。首先我集中精力，弄清公司 为什么开展当前业务， 而为什么没有像市场上其他 那些*加成功的公司一样，拓展其他的业务领域。因 此，在入职的**个100 天快要结束的时候，我已经 确定了公司的发展战略，也就是要推动公司成为网络 安全领域的***。在我作为首席执行官召集的** 分析师会议上，我宣布，公司将专注于守护网络安全 ，并要在该领域取得**。与诺顿杀毒公司（Norton Antivirus）相比，我们的规划优势*为突出，公司 在网络安全方面投入的能量和资源，要远远高于其他 业务领域。同时我也表示，对于与网络安全无关或对 网络安全不重要的业务，公司将会进行*大程度削减 。而我们确实也做到了这一点。 之后，我们首先处理的是ACT! 业务，个人通过 这项业务，可以对联系人进行数据库管理。尽管这项 业务在市场上表现优异，但由于不符合客户关系管理 的法则，我们就没有继续开展这项业务的理由。在把 这项业务卖回给创始人之后，我们又开始尝试出售 Visual Café 业务。这项业务也处于市场**地位， 但与我们的业务方向不符，而且*显而易见的是，除 了在赛门铁克公司的营销战略中占有一席之地，这项 业务与公司的整体规划几乎没有任何关联。 公司仍然保留了个人电脑软件业务，其原因在于 这项业务具备超强的收入贡献能力。这项业务增速并 不是特别快，但利润水平很高。我们认为，可以利用 这项业务带来的利润，支持公司网络安全业务的发展 。当时，网络安全业务并没有明确的**者。许多人 认为，仅从杀毒领域来看，迈克菲（McAfee）是团体 安全业务领域的先行者，而我们则在个人安全领域处 于**地位。实际上，杀毒防护领域并没有确定的领 跑者，因为安全类别的定义是随着互联网的发展而不 断变化的。因此，*后的结果就是，在认真聆听和思 考之后我们制定了发展战略，并为此投入大笔资金， 由此公众就认为，我们希望成为安全领域的***。 在策略宣布之后一年的时间里，公司改变了自己的口 号，希望成为行业***，这是向同业发出的另一个 信号，即公司的业务风格将变得越来越具有侵略性。 P62-63