游戏颠覆者（如何用创新驱动收入与利润增长）（精）/拉姆·查兰管理经典

作者简介

A．G．雷富礼(A．G．Laflcy)，宝洁公司前董事长兼首席执行官。宝洁公司一直被认为是一家全球最受人尊敬的公司之一，一个盛产商业领袖的摇篮。雷富礼在2006年被《首席执行官》杂志评为“年度最佳CEO”，目前还担任通用电气和戴尔两家公司的董事。他的商业生涯始于他在美国海军服役期间，当时他在一个驻扎着1万名海军士兵及其家人的军事基地负责零售和服务机构。退役后，他在哈佛商学院接受MBA教育，1977年毕业后加入宝洁公司，在2000年6月被任命为CEO。 拉姆·查兰（Ram Charan），全球著名的管理咨询大师、畅销书作家。在过去35年中，他为全球顶级企业及其领导人提供常年的管理咨询服务，其中包括通用电气、KLM、美洲银行、杜邦、诺华制药、EMC、3M及Verizon等。他的独到见解源于其过人的商业智慧：他能在飞速变化的市场环境下，透过企业的复杂表面，直指问题的核心；还能针对核心问题，提出精妙的解决方案，不仅切中要害，还切实可行，即刻就可付诸实施。拉姆·查兰与拉里·博西迪合著的《执行》曾在《纽约时报》畅销书排行榜上高居榜首。

内容简介

第1章宝洁的创新如何改变游戏 我在宝洁的主要任务就是让创新融入宝洁所开展 的一切活动。 每个企业都有自己的核心组织原则，人们在做出 决策、应对挑战和开创机会时都会遵照这个原则。在 宝洁，这个原则就是创新。 任何一家企业，要想不断成长，并在短期和长期 内都取得成功，就必须把创新作为自己的主要驱动力 。我们生活在一个快速变化的时代，在今天还算得上 是独特的产品和服务，明天就会变得毫无差异可言。 企业要想制胜，也就是比竞争对手更胜一筹并在必要 时改变游戏，必须找到一种全新的方法，用以维持收 入和利润的内生性增长，并且持续提高利润率。 这意味着要改变对创新的认识，不再把它看作研 发这一个部门的任务，而是把它当成各种关键决策的 重要基础——无论这些决策是设定目标、构建战略、 安排组织结构、进行资源配置，还是制定预算和开发 领导力。 管理者制定一项业务战略，例如先决定瞄准哪个 市场并且推出什么样的产品，然后才去想怎样通过创 新来落实这一战略——这样的情况比比皆是。这完全 把顺序弄反了。要想正确地设定目标和构建业务战略 ，并且制定取胜的战术，就必须把创新放在业务的中 心。无论他们是业务单元的负责人、职能部门的领导 者，还是公司的首席执行官(CEO)，都必须把创新作 为自己最重要的一个任务。事实上，CEO还必须是CIO ——首席创新官(chiefinnovation officer)。 我们在努力成为一个以创新为中心的企业时，虽 然还需要不断完善创新的定义，并且加强开发实用的 创新工具，但我们可以断言，创新是掌控自己命运的 基础。创新是宝洁真正的“游戏颠覆者”，是可持续 竞争优势的实际来源以及可持续成长最可靠的发动机 。这是我的经验之谈，而这些经验是从我几年前意外 接到那个电话之后开始积累的。你有没有准备好 那是2000年6月6日，我当时正在加利福尼亚州参 加一个业务会议，就在会议快开始之前的几分钟接到 了那个电话，打电话来的是约翰·佩珀，宝洁的前任 董事长兼CEO。 约翰开门见山地说：“你有没有准备好接受宝洁 CEO这个职位？”我当时惊呆了，因为就在前一天的 下午，我还在跟当时的CEO迪克．雅格讨论那个财政 年度最后一个月的工作计划。 “发生了什么事情？”我问。 “他辞职了。” “为什么？怎么回事儿？” “我现在没时间跟你解释，只想问你，你有没有 准备好做宝洁的CEO。” “当然准备好了。” “那你尽快坐飞机回来，到了辛辛那提之后，直 接来我的办公室。” “好的。” 我转过身去，对同事们说有突发事情需要处理， 所以必须马上离开。在飞机上，我忍不住不断地琢磨 这个突如其来的惊人变局。 我首先想到的是最重要的几个问题：在接下来的 24个小时、48个小时和72个小时里，我必须做哪些事 情？在上任之后的第一个星期、第一个月里，我又必 须做哪些事情？ 毫无疑问，宝洁正在泥淖中挣扎。我们3月份才 发布过一次业绩警报，调低了盈利目标，然而此后的 业绩仍然达不到预期的水平。虽然我负责的北美地区 能够完成目标，但是我负责的另一块业务，也就是全 球美容护理部门的业绩目标，是无法实现的。其他业 务的情况甚至更加糟糕。 再往后，我回想的是宝洁过去一段时间所采取的 行动。我们实施了全球业务单元负责制的新战略，并 且彻底改变了原来按国家市场分而治之的组织结构， 以全球品类利润中心取而代之。我们做出这些调整， 是为了应对全球竞争加剧、行业变化加速等情况，以 及互联网和所谓的“新经济”带来的一些挑战。大多 数管理者都承担了新的职务，而我自己在宝洁的美容 护理部门待了正好整整11个月。在这个过程中，公司 的业绩目标提高到了一个前所未有的水平——净销售 额增长7％～8％，利润增长13％～14％。 公司给大家的指令是突破、创新和速度——勉励 追求更高的目标，对一切活动进行革新，以更快的速 度前进，冒更大的风险。所有这些努力都没有错，但 从事后来看，我们那时过于急切，想一下子就改变的 东西太多了。我们的许多业务根本不具备追求更高目 标的条件。在时机尚未成熟时就推出太多的新产品、 新业务和新活动，这经常等同于在瞄准目标之前就开 火，结果执行效果大打折扣。所以，我们必须认真面 对现实，看到事物的真相，而不是想当然。 首要的工作是正确判断企业的现状。6月7日早上 6点，我就开始分析数据——按业务、按地区、按顾 客，从不同角度来进行评估。不料，事态比我预想的 还要糟糕。当时，整个财政年度只剩23天了，当月、 当季(4～6月)以及整个1999～2000财年的目标是无论 如何都完不成的。6月8日星期四，在向董事会汇报之 后，我们发布预报再次调低了盈利目标。宝洁的股票 在公司宣布由我担任CEO的当日低开3美元，到星期五 交易结束时，相比星期一的收盘价跌去7美元有余。 这对于我的信心可真是没有帮助。(从1月份算起，宝 洁的股价在6个月内下跌超过50％，市值损失高达500 多亿美元。)P1-4