打破僵局(哈佛大学新聆听沟通学)

作者简介

唐尼·艾本斯坦(Donny Ebenstein)，毕业于哈佛大学法学院，**谈判专家、艾本斯坦咨询公司首席执行官。他为五大洲的私营企业和公共部门的客户提供培训、辅导和调解服务。同时，他曾在以色列担任*队、法庭沟通谈判顾问，负责处理复杂的以巴冲突。

内容简介

怎样对付偏执的人？ 对于上述建议在现实生活中是否行得通，我猜很 多读者仍会心存疑虑。你也许会想：“好吧，我相信 在多数情况下，换一种答话方式能够促使对方改变行 为方式。但是我的情况则不同，对方（老板、同事、 客户或下属）确实很偏执，怎么做都于事无补。” 这种思维方式将人分成了两种类型。一种是“正 常”的人，我们也许会与他们意见相左、争论、不和 睦、抗争或吵架，但是他们通情达理，可以*到我们 所作所为的影响。另一种是“偏执”的人，现在或将 来都没有什么能够打动他们，因为他们懒惰、邪恶或 者愚蠢。与偏执的人打交道，解决困境或者仅仅缓和 矛盾的尝试都是毫无意义的，因为毫无希望。 世上确实存在偏执的人，既不讲理也很难被他人 所影响。我对这个问题的思考其实是*到我姐姐的影 响，她是一位心理医生，多年前曾在一家心理诊所工 作，见过各种类型的人，他们的职业、经济状况和社 会身份各不相同。我永远不会忘记她提醒我的话：“ 唐尼，精神病人就生活在我们周围，可能是在商店里 排队时你身后的人，可能是自动**机旁排在你前面 的人，也可能是电影院里坐在你身边的人。”她的意 思是，疯子随处可见，他们也许表面看上去**正常 ，但骨子里疯狂透顶。 所以请允许我在此明言，世间确实存在一些疯狂 、邪恶或愚蠢的人，要想破解与他们之间的僵局确实 毫无希望。然而在多数人平常所交往并与之发生纠葛 的人当中，偏执之人的比例实际上只占一小部分。我 相信，当我们身陷困境时，往往会把*多的人看作偏 执之人。也就是说，这些人不是真的疯狂、愚蠢或邪 恶，但我们认为他们是，因为我们一再在与他们交往 时陷入僵局。陷入僵局，意味着我们尚未找到办法激 发出这些人*理性的一面。几乎可以肯定，改善处境 的办法是存在的，只不过我们尚未找到。而且在找到 之前，我们很难相信困境是可以改观的。 这里存在本质的区别，因为一旦我宣称对方是疯 子，一切就结束了，我会对困境听之任之，像温蒂一 样，甚至不去想办法缓和矛盾。可是凯文邪恶吗？温 蒂的上司愚蠢吗？马文疯狂吗？或者，如果面对另一 种沟通方式，这些人中的每一位是不是都能*到影响 呢？我相信他们是可以*到影响的，然而是否如此， 也只能试过才知道，而尝试首先需要假设事情尚有可 为。只有试过“千方百计”（至少是许多方法），我 们才可以公正地宣称“毫无办法”。 这有点儿像填字游戏，你绞尽脑汁地寻找一个合 适的词来填空，尽管费劲，但你不停地试着，因为心 里知道确实存在答案。而如果不这样坚持尝试，你就 不会找到答案。 可是现在请设想一下，你正在冥思苦想一个特别 难的填字游戏，而我告诉你它可能无解。假如我告诉 你，报纸有时会刊发一个无解的填字游戏，而且解题 之前分辨不出这是否是无解的，那么你若假定毫无解 开它的希望，在放弃之前你会花多大的力气去尝试呢 ？（谢天谢地报纸并不制作那样的填字游戏，否则可 以想象那会多么令人沮丧、痛苦！） 困境问题与此相似。困境是有待破解的游戏，但 因为我们知道有些困境无法解决，于是在破解本可以 扭转的困局时没有全力以赴。由于对改善的可能性心 存疑虑，我们会像温蒂一样过早地甩手认输。本书的 主旨就是要抑制那种认输的心态。 我还想澄清一点，我并不是说为了解决困境，你 需要去改变对方的性格。实际上，改变对方的概率微 乎其微。而且也没必要那样做，你只需改变对方与你 互动的方式，改变的程度只要足以化解困境即可。马 文也许是那种易怒爱吼的人，甚至可能一辈子都是那 副脾气，但如果安德烈换一种方式与马文交流，还是 可以找到办法*加有效地与其沟通、合作的。 还没有被说服吗？那么请扪心自问：你是否曾经 与某人关系紧张或者相持不下，但当你懂得如何与对 方沟通之后，局面就大有改观？如果回答是肯定的， 那么你就已经有过这样的体验：改变了自己就可以改 变对方的行为方式。我敢打赌，在找到打开僵局的钥 匙之前，你曾认为困境毫无改善的希望、认为对方顽 固不化。 P15－17