管理10论(修订版)

作者简介

宁向东，经济学博士。现任清华大学中国经济研究中心常务副主任，经济管理学院教授、博士生导师，公共管理学院兼任教授。曾任哈佛商学院、伊利诺大学、新南威尔士大学、悉尼大学、香港中文大学访问学者。兼任北京市经济学总会理事，以及多家大型企业董事会成员或顾问，先后入选北京市跨世纪“百人工程”和社会科学“百人工程”计划。2000年*聘任世界银行公司治理项目顾问、2004年担任美国麦肯锡公司研究项目顾问。主要研究兴趣为：企业理论、一般管理、公司治理，以及中国企业的改革和发展问题。在清华大学主要担任EMBA和MBA研究生的“公司治理”、“管理学导论”和“管理经济学”等课程的教学工作，多次获清华大学教学奖励。

内容简介

在我们细致讨论该如何进行战略管理之前，有必要先探询为什么会产 生一门叫“战略管理”的学问。在**次工业革命时期，虽然企业的各种 形式已经开始出现，生产运作的水平也达到了一定的高度，但并没有产生 “战略管理”的概念。在第二次工业革命之后的早期，虽然生产管理、企 业组织建设进展*快、*明显，也没有出现“战略管理”的有关问题。直 到1960年代，“战略”才成为管理学的一个重要话题和研究内容，一下子 跃人了理论家和企业家的眼帘。 战略管理问题的产生，其实和市场垄断势力的(market power)不断增 强是存在着重要关系的。从经济学的角度看，市场的竞争程度越强，经济 个体就越难以影响市场，它自己的行动对于市场、对于其他竞争者越不重 要，也就越不存在战略管理的问题。相反，如果市场不是充分竞争的，而 是存在着一定的垄断势力，这就意味着企业之间的竞争策略是**重要的 。一个企业的策略不仅对竞争对手可以产生很大的影响力，而且，对市场 的行为与业绩也会很有影响。在这种情况下，企业就有必要分析竞争环境 和与竞争对手之间的互动关系，选择恰当的战略。 在我看来，意识到竞争对手之间的互动性，是提出战略管理的问题和 产生相应理论的必要前提。而从这个结论出发，自然而然地可以推导出战 略管理的目标就是“定位”。这包括确定：①目标客户是谁；②产品和服 务的种类有哪些；③用什么方式提供产品和服务。我们知道，对于一个企 业来说，它的核心任务是要为股东创造价值。为了使“创造价值”不至于 成为一句空话，变“懵着打”为“瞄着打”，就必须要在上述三个方面有 一个比较清晰的认识。只有企业在对这三个问题的回答上能够成竹在胸， 才能保证公司的内部决策与企业的价值创造这个基本目标相一致，实现股 东价值。 我们总结那些获得巨大成功公司的经验，它们之所以能够在较长的一 段时期为股东创造价值，使企业获得持续增长，其奥秘之一就是公司有一 个适合企业实际情况、并具有指导力的发展战略。相反，那些失败的企业 ，虽然具体原因**复杂，比如对公司运作缺乏制度上的监督和检查，不 *约束的权力长期得不到必要控制等，但是，如果仔细检讨，导致企业彻 底崩溃的根本原因在很大程度上也是在战略方面，往往是战略出了问题。 比如说沃尔玛的生意现在是蒸蒸*上，而凯马特却成为了明*黄花。两家 连锁超市都是领导行业潮流或领导过行业潮流的**企业，为什么**的 结局是如此的不同？从根本上说，就是因为两家企业的战略管理工作存在 着显著的差异。 凯马特有100多年的发展历史，从*初一个小镇上的折扣小店，发展成 为拥有2100多家连锁商店、网上顾客多达百万的零售业帝国。凯马特的名 称在美国曾经是价廉物美的代名词。在80年代初期，凯马特位居美国折扣 零售业中*大的公司，销售额达到141亿美元。而沃尔玛在当时只有276家 分店，销售额也只有16亿美元，显然只是零售行业的一个小兄弟。但是， 二十多年过去了，当年的“巨无霸”**已经破产，而小兄弟则在这个行 业中独占鳌头。这一切变化的根源就在于两者在战略上的不同。 80年代中期，美国的零售市场在整体发展势头上已经开始趋缓，在这 种情况下，获得市场份额成为了竞争的关键。而要有效而快速地获得市场 份额，提高消费者满意度和降低业务成本又是两个关键的因素。由于判断 的不同，凯马特和沃尔玛采用了**不同的战略定位。结果沃尔玛成功地 解决了服务和成本的问题，而凯马特则因既失去了客户，又使成本居高不 下而每况愈下。 凯马特选择的策略是多样化经营，不断增加服务内容，涉及服装、家 庭用品、书籍等，无所不包。但是，由于服务内容和顾客群体不能做到有 效匹配，这个策略并没有为其获得客户或保留客户。相反，产品的多样性 和复杂性的增加却增加了成本，恶化了财务环境，并进而加大了与供应商 关系的紧张度。 与凯马特不同，沃尔玛采取了稳步拓展、紧盯盈利性客户的战略。当 凯马特把店址选在市中心的时候，沃尔玛抓紧时间占领城市周边的市场， 针对客户需要建立折扣店、邻里店。同时，沃尔玛一直将经营成本控制在 较低的水平。平均而言，沃尔玛比凯马特在成本上低大约3%。 这样，经过了10年的发展，沃尔玛取得了经营上的成功，为股东创造 了巨大的价值。如果股东在1980年投资100美元在沃尔玛的股票上，到1990 年，这些股票的价值是3350美元。而如果在1980年投资100美元在凯马特的 股票上，到1990年，其价值只有360美元。这是一个巨大的差距。2002年， 供应商普遍担心凯马特的财务状况，当**个供应商停止供货后，形成了 连锁反应，各个供应商都纷纷停止供货。由于凯马特未能及时支付已经到 期的欠款，只好一步步走向破产。 从这个例子中，我们很清楚地可以认识到，公司战略是保证价值创造 的有效工具。 长期以来，关于好战略和坏战略的标准问题一直是一个争议颇多的话 题。由于好战略可能在执行阶段被大打折扣因而效果不佳，所以，事实上 我们很难找到一套现实可用，并且大家都会接*的战略评价的标准。于是 ，战略制订一直处于一种天马行空的状态。也许是*到美国资本市场短视 传统的影响，当前的战略研究领域存在着以结果论英雄的倾向。用波特教 授的话说，就是“一个公司的根本目标是追求卓尔不群的长期投资回报， 公司战略管理的目的就是要创造真正的经济价值，而那就是股东价值。” 总之，只有好的市场定位和经营战略，才*有可能创造出股东所期望 的价值结果。因此，在这个意义上，对于一个理性的股东来说，在他希望 看到公司创造财务成果的同时，他实际上*希望能够在实现财务结果之前 看到一个在长期和短期都是合理的、可以创造股东价值的战略。P38-40