成功销售经理的八大技能

作者简介

丁兴良，中欧国际工商管理学院EMBA，清华大学总裁培训班特聘顾问，复旦大学、交通大学、中山大学、北京大学等著名学府MBA、EMBA兼职讲师，是国内公认的工业品实战营销创始人，IMSC工业品营销研究院首席顾问；国内大客户营销培训第一人。 2005年荣登“中国人力资源精英榜”，并被《财志》杂志评为“杰出培训师”； 2006年被评为“中国企业十大企业培训师”； 2007年被《第三界中国管理大会》授予“杰出管理专家奖”； 2008年荣获中国市场学会常务理事， 《前言讲座》、《支点国际》、《时代光华》、《黄埔大讲堂》的特邀专家。 从销售基层到高层的实战派顾问； 具有世界500强企业Johnson&Johnson任销售经理，全球婴儿护肤排名第一； 凯泉泵业集团担任资深销售经理，国内水泵行业第一； 英维思集团任阀门控制事业部副总经理，全球自动化阀门控制行业第一； ……等工作经验。 在国外接受了国际销售培训机构TACK讲师的认证，美商博思能训练中心研修授证PMP管理课程训练师，美国太平洋研究院销售顾问等等训练。 具有17年营销实战的经历，13年工业品营销的经验，8年专注工业品营销项目的提炼，形成了一套实用的咨询与培训体系；在全国受到一致工业品营销培训听众的好评。

内容简介

二、销售部门应建立团队，有效分工合作 销售团队是促进公司成长、扩大市场份额和提高获利能力的关键因素之 一。优秀的销售部门能发现获取竞争优势和利润的机会。大多数公司在销售 队伍的成本投入占其销售额的7％，更有20％交易和促销方面的开支是被销 售部门用掉的。即便如此大手笔投入，却很少有公司对自己的销售团队信心 十足。 过去五年间，波士顿咨询公司完成了两百多例销售团队策略方面的咨询 项目。这些咨询项目来自各行各业，遍及世界各地，涵盖了各种组织形式和 各类型的问题。从中可以发现，决定一支强大而高效销售团队的关键因素， 从来没有改变：战略的制定和客户的细分，必须与经济驱动因素和资源分配 相结合。多数情况下，那些潜力无法被调动起来的公司，都是因为其在销售 方面有至少两三处，甚至更多的“致命缺陷”。 为了公司能拥有最佳的销售团队，销售经理必须亲自培养它。下面是应 该遵循的步骤。 1.招募需要的，而不是已有的 想依靠传统方式（如样品、价目表和订购单）来提高销售业绩已经不太 可能了。然而，大多数销售团队并不具备能适应当今营销环境的基本技能。 销售人员必须具备经营一家大公司的所有能力：掌握物流、信息技术、品牌 和客户服务等方面的知识。 下面是评估和招募顶级销售团队时需要关注的几方面特点： （1）智力——领会能力，以及迅速处理信息的能力。 （2）解决问题的技巧——分析利弊得失并能迅速找到解决方案；从以 往经验中认识问题并且能从中总结出解决问题的分析框架。 （3）创造力——能够积极思考，并能提出独创性意见。 （4）客户方面的知识——热心了解客户需求和购买行为。 （5）坚忍不拔的意志——原则性强，能在压力下保持坚强，敢于坚持 有事实依据的观点主张，并能兼收并蓄。 （6）综合能力——有积点成线和跨学科、跨领域的综合能力。 （7）适应能力——能应对变化的外界情况；能针对复杂问题提出解决 方法。 （8）逻辑思维能力——验证各种判断；能够从一系列实际情况中，分 析得出可信的结论。 （9）沟通能力——能和他人进行条理清楚而又沉着的辩论探讨。 （10）良好的工作记录——具备优异的背景和工作经验。 如果你现有 的销售队伍缺少这些特质，不要奢望他们能招聘来具备这些特质的人才，毕 竟物以类聚。除了任用你现有的人员，还要寻找你真正需要的人才。这一缺 陷是公司管理者最难改正的，唯一的解决方案只有从上层人手。 2.避免倒置的团队组织架构 销售是一门需要经验传承的行业。成功的销售人员是通过向经验丰富的 前辈学习成长起来的。但绝大多数销售队伍的组织架构并不能适应这种需求 。多数情况下，公司把级别最低的人员派到第一线，而不是按照当前销售环 境的要求来遴选销售人员。这种做法明显是不重视一线员工对公司价值主张 和投资回报的分析能力。另外，地区销售经理疲于行政琐事，无暇顾及一线 销售人员。 具备一定经验的销售人员，往往会晋升到管理层。这就意味着在管理领 域经验不多的人，却担当起制定战略决策的任务。他们总是很快就融合到公 司的组织文化中，再也看不到或不能适应竞争环境中的细微变化了。另外， 顶尖销售人员经常会被提升到管理层，尽管他们有可能不适于管理或监督别 人。 如果奖励政策能很好地激励顶尖销售人员（业绩提成比例增长快，但又 不设定上限），那么这些问题的最好的解决方案就是鼓励地区销售经理重返 销售一线。一方面他们能跟上时代的发展，另一方面公司也能从他们超群的 销售技巧中获益。 公司还需考虑推出一套为期至少12个月的新手培训项目，向新手们介绍 销售技巧、设定销售目标并全程提供指导（前两三个月为集中指导培训）。 其目的是在第一线传播经验和知识，同时消除管理层管理的中间环节。 3.将薪酬与公司经营相联系 很少有公司将自己的薪酬制度与公司成长和利润情况联系起来。但如果 有公司将薪酬制度和公司经营状况联系起来，不到六个月公司的销售业绩和 利润水平将大幅提升。有效的薪酬制度，应该将对销售队伍的奖励同公司的 发展目标紧密结合起来，精确而又公正地度量销售业绩，激励每位销售人员 锐意进取，同时还能吸引并留住那些顶级员工。 与此相反，一套计划不周的薪酬制度，可能在不经意间误导销售队伍寻 找错误的客户群、开出不必要的折扣或对销售人员过度激励。这样的制度会 阻碍团队发展，妨碍销售队伍全面投入向客户推荐新产品。它还会向销售人 员发出错误信号：离开销售一线才是正确的决定。记住，成功的激励制度必 须精确、公正、简明。 制度的精确性能保证对销售人员的奖励完全与其销售业绩挂钩。公正性 能确保同样的努力可以换来同样的奖励。还有制度必须简明扼要——不能超 过四五个部分的内容——这便于销售人员理解、权衡和把握。激励制度必须 奖励业绩突出者，并能从奖励中体现出个人业绩优劣。当然，激励制度也要 兼顾团队的集体业绩，因为例如多任务销售队伍向零售商销售多系列的产品 时，需要跨行业、跨产品的团队合作。 4.队伍规模要适应市场变化，有效分工 多数销售队伍的体制过于僵化，不能适应时刻变化的外界环境。市场变 化太快，资源的预计需求与实际需求之间的差距，也会变得十分大或变化特 别快。为了减轻销售渠道变化和市场波动所带来的影响，应该至少每两年核 定一次销售队伍的规模。以当前各国不断变化的零售行业为例，销售队伍每 两年至少有20％的工作时间需要重新调整。 新产品推出之前，是销售队伍规模和任务重新部署的一个关键时期。公 司经常会在新产品上市之际，投入很大的销售力量。结果是，成熟商品被忽 视并容易丢掉市场份额。 为了避免销售队伍过度分散，公司应该在扩充销售队伍规模方面多下工 夫。针对相对小的和短期的资源缺口，公司可通过调整内部资源来解决。例 如，调动营销人员度过经营忙碌时期。对于相对大的和长期的资源缺口，公 司可通过与代理商、分销商进行战略协商，甚至和非竞争公司达成市场合作 协议，从而解决问题。 P37-39