华为的管理模式（第3版）/解密华为成功基因丛书

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要赶上美国的企业，十分重要的一条就是改善管理。 ——华为总裁任正非 没有任何公开的证据表明华为总裁任正非是管理专家，在此前他仅仅 是个优 秀的科技工作者。但是华为的管理优化进行得如火如荼的关键是其领袖任 正非对 管理的重视，尽管许多人更愿意为他贴上毛式风格的标签。在任正非心里 ，只要 有利于实现“成为世界级领先企业”的光荣与梦想，一切的改变和改革都 是必要 和必需的。不必继续追问这个理想背后的根源与动机，关键在于华为正在 被该理 想驱使，并努力奋斗。2005年，任正非在其题为《华为公司的核心价值观 》的演 讲中这样描述华为管理模式的发展过程： 从1998年起，华为系统地引入世界级管理咨询公司的管理经验，在集 成产品 开发(IPD)、集成供应链(ISC)、人力资源管理、财务管理、质量控制等诸 多方 面，华为与：IBM、Hay Group、Mercer、PwC、FhG等公司展开了深入合作 ，全面构 筑客户需求驱动的组织流程和管理体系。华为与IBM、Hay、Mercer、PWC、 德勤、 FhG、盖洛普、NFO-TNS、Oracle等公司合作，引入先进的管理理念和方法 论，从 业务流程、组织、品质控制、人力资源、财务客户满意度等六个方面进行 了系统变革， 把公司业务管理体系聚焦到创造客户价值这个核心上，经过不断改进，华 为的管理 已与国际接轨，不仅承受了公司业务持续高速增长的考验，而且赢得了海 内外客户 及全球合作伙伴普遍认可，有效支撑了公司全球化战略。 第一节 职业化管理 很多企业一开始并没有什么伟大目标，可能仅仅是因为偶尔一次机会 赚到了 钱，就成功了。但是，创业的成功并不能保证企业能实现持续的发展和成 功。一 个企业要由创业企业走向真正有持续生存能力、成长型的企业，职业化管 理是一 个非常重要的基础。 企业必须实行职业化的管理。如果一个企业不能够走向职业化的管理 ，任何 宏伟的战略都是不可能实现的。简单来说，职业化的管理就是解决企业内 部问题 要靠法治而非人治，也就是企业依照程序和规则运作，而非靠兴趣和感情 维持。 当然，这里并非否认在企业运作过程中个人的权威、个人的魅力对企业发 展的重 要性。但是，只有将企业家的魅力变成程序化的、可被接受的管理程序时 ，这个 企业才真正实现了职业化的管理。 职业化的管理是一种制度，而不是一种人治。要推行职业化的管理， 就要有 职业化的管理队伍。目前我国众多企业面临的一个问题是经理层管理人员 的职业 化程度不高。中国出现职业经理人的历史不过10年左右，实际上，除了IT 界一 些成熟的外企和极少数的民企外，大多数企业管理层的职业化程度都不高 ，职业 经理人的短缺严重制约了我国经济的不断发展。中国企业呼唤职业经理人 ，而如 何系统培养职业经理人已成了企业面临的重要问题。全球化和国际化的浪 潮，极 大地推动了中国企业管理模式的转变，职业化的经理人正在逐渐成为企业 管理运 作所不可或缺的专业化人才。 华为在创立10年后，迎来了业务发展迅速、公司规模飞速扩张的黄金 时期。 但是，和中国许多民营企业一样，华为也遇到了人员管理上的棘手问题。 华为业 务人员和研发人员的业务能力都不错，但是管理能力明显缺乏。每年的干 部提拔 没有标准，华为领导层对很多拟提拔的干部根本就没有听说过，很难以自 己的感 觉和经验来做任命决策。所以，华为迫切需要建立任职资格体系，来解决 人才需 求问题。 任正非一直希望了解世界大公司是如何管理的。从1992年开始他先后 到美国、 欧洲、日本等国家，走访了法国阿尔卡特、德国西门子等行业领先跨国公 司。任 正非是一位善于观察和学习的管理者，这些海外访问，给了他很多触动。 任正非对于职业化的思考还源于这样一个棘手问题。1997年任正非访 问美国 时发现，美国与华为差不多规模的公司其产值都在50亿～60亿美元以上， 是华 为的3～5倍。任正非认为，华为发展不快有内部原因，也有外部原因。内 部原 因是不会管理，而外部原因是社会上难以招到既有良好素质，又有国际大 型高科 技企业管理经验的空降部队。任正非在其文章《我们向美国人民学习什么 》中写道： 这次我们也考察了一些小公司，与华为几乎是同时起步的，年产值已 达20 亿～30亿美元，美国与华为差不多规模的公司产值都在50亿～60亿美元以 上， 是华为的3～5倍。华为发展不快的原因有内部原因，也有外部原因。 内部原因是不会管理。华为没有一个人曾经在大型的高科技公司干过 ，从开发 到市场，从生产到财务，全都是外行，像未涉世事的学生一边摸索一边前 进，磕磕 碰碰走过来的。企业高层管理者大量的精力用于员工培训，而非决策研究 。 外部原因是社会上难以招到既有良好素质，又有国际大型高科技企业 管理经验 的空降部队。即使能招到，一人两人也不行，得有一个群体。国内政策与 公司实力 还养不起一个群体。 再者，中国的技术人员重功能开发，轻技术服务，导致维护专家的成 长缓慢， 严重地制约了人才的均衡成长，外国公司一般都十分重视服务。没有良好 的服务队 伍，就是能销售也不敢大销售，没有好的服务网络公司就会垮下来。我们 与外国大 公司交谈时，他们都陈述自己有一个多么大的服务网络。相比之下，华为 发展并不快， 资源使用上也不充分，还有潜力可以发挥。 P2-4