赢的真相(乐购成长为世界零售巨头的10大关键)

作者简介

16岁进入曼彻斯特大学理工学院学习管理，毕业后加入乐购。在乐购工作33年，任乐购CEO 14年，他带领团队把乐购打造成了世界排名第三的零售巨头。 2003年当选英国“年度*佳商业**”；2004年被《财富》评为“年度*佳欧洲商人”。 杰克·韦尔奇*推崇的企业家。杰克·韦尔奇曾说：“特里·莱希成功打造乐购的经验，适用于任何**、任何行业的管理者”

内容简介

面对真相不是件容易的事。对自己开诚布公很难 ，*别说对别人了。你的工作并不像它看起来那么好 ，那份投资还没有回报，你的公司正在走下坡路，或 者，你在工作中本可以做得*好——承认这些“不完 美”太难了。而且，一旦这些承认的话跳出你的舌尖 ，各种恼人的问题就冒出头来了。为什么会发生这样 的事？我做错什么了？我要做什么来应对？跳槽，解 雇员工，还是重组公司？解决问题意味着你需要改变 或别人需要改变。变革是困难的。由于你犯了错误而 要作出改变*是难上加难。 所以，*简单的做法就是不去面对真相，让事情 顺其自然。如果问题仅仅是你对自己的房子或车子不 太满意，顺其自然不会影响你大步向前。可如果是一 份没有未来的工作，一个节节下滑的公司或工作团队 ，这样的问题就足以侵蚀你的自信，让你心神不安了 。每天漫无目的，虽然知道自己明明可以做得*好， 可每天结束工作的时候却不知道自己做了些什么。所 有这些感觉都会让你泄气、消沉，甚至崩溃。 *糟糕的状况是，你感到整个组织的人都在想着 同样的事情：组织的*新战略是不会奏效的；各种所 谓的“绩效指标”**没有意义；组织迷失了方向， 不知道何去何从……但是，没有人会说出来。沉默持 续的时间越长，想要面对真相，直面后果，就越困难 。所以，*常见的结局是，大家什么都不做，直到一 切都来不及了。 世界各地的各种组织都很难面对真相。相比之下 ，给现实下一个自己的定义，然后根据这个定义来论 成败，就简单多了。所谓管理，往往过滤掉逆耳忠言 ，偏听偏信。承认问题意味着你要做一个令人难堪的 决定，或者面对一个让人很不愉快的场面，这会让你 不再*欢迎、不再*爱戴。谁又愿意成为这样的人呢 ？*糟糕的是，真相揭露“失败”——这可是个人人 畏惧的字眼。所以，不知不觉中，那种“背水一战” 式的心态会逐渐消失。管理被蒙上双眼，看不见真相 。董事会的领导们努力说服自己，这儿没有什么真正 的问题，就算是人人谈论的那些问题，也不过是经常 抨击组织的记者、给组织制造压力的团体、政客和消 费者们杜撰捏造出来的。不管发生什么，董事会总能 说服自己：这*不是管理的问题。结果，现实会冷酷 无情地迫近，问题会****地加剧。到那个时候， 管理层才意识到应该让大家看到自己的行动，看到自 己的应对措施，于是便沉溺于那些疯狂却毫无意义的 举措中。 矛盾的是，越成功的企业反而越容易不去追寻真 相，不去做那些艰难但 有效的决策。如果所有的指标都指向成功——股价、 销售额、会员数量等， 为什么还要让世界充满悲观和阴暗呢?做得这么好， 为什么还要不厌其烦地 去改变呢?成功孕育着一种自鸣得意的优越感：这个 让你成功的世界没有 变，所以你也不应该改变。 谈到真相，大家通常不会把它与零售业联系在一 起。“真相”这个神圣 的字眼通常只会让人联想到法律与**。把真相和零 售联系起来，似乎太过 抬举了超市结账的通道。但我的经验告诉我，要想创 造和保持成功，面对真 相至关重要。所以，当我思考乐购在20世纪90年代初 期的情形时，我发现， 面对真相很重要：乐购要想摆脱在英国“中游超市” 的地位，发现真相，是 **的出路。 P12-13