京东人力资源管理纲要

作者简介

鲁克德：北大光华管理学院毕业，现为某大型集团公司人力资源部部长，对世界500强管理、互联网经济有深入的研究和了解，发表演讲100余次，听众达2万余人，著有《一本书读懂24种互联网思维》《一本书读懂互联网营销推广》《让你带团队的管理心理学》《管理要读心理学》《带队伍》《管理的100个关键词》等作品。

内容简介

**章　价值观**原则： 价值观不符合，能力再强也不用 在京东公司，用人价值观**，能力第二。一个人价值观不匹配的话，我们从来不用。能力放在第二位考核。 ——京东CEO 刘强东 京东的“一个中心，四个基本点” “现代管理学之父”德鲁克在《管理——使命、责任、实践》一书中写道：“一个企业组织*好避免做一些不符合本身价值观的事情。对于新技巧和新知识，我们很容易就能学会，但我们很难去改变自己的本性。”企业的价值观可以升级、可以拓展，但从来不会脱离原点——公司在初创阶段注入的灵魂。如果企业在创立之初就形成了正确的价值观，并能长期坚持这种价值观，企业必然会长盛不衰。 京东的发展，就很好地印证了德鲁克的这个观点。在创业之初，刘强东就想到了*重要的两件事：一件是建立管理系统，另一件就是带好这个团队，保持企业文化不变质。因此，京东一成立，就确立了*早的价值观——诚信、合作、交友。 诚信：俗话说得好，人无信不立，事无信不成，商无信不兴。京东自创立起，就一直秉承先人后企、以人为本的理念，以诚信为京东的道德规范和行为准则，来建立与用户、供应商、投资方的合作关系。 合作：在如今这个**一体化的时代，企业要想在日益激烈的竞争中获胜，必须具备强大的合作能力。对于合作，京东的理解是“竞合共赢”，就是不仅要协同战略合作伙伴密切合作关系，还要与对手在充分竞争的基础上展开合作，联合互补，共赢发展。 交友：做生意其实就是做人，而且是做好人。如果把京东看成是一个高速运转的机器，那用户、员工、投资方、供应商就是这个机器不可或缺的组成部分，只有彼此配合良好，才能保证京东这个庞大机器的高速运转。因此，京东特别注重与用户、员工、投资方、供应商的情感交流，致力于将生意圈转化为朋友圈，而不是纯粹的生意往来。 到了2009年，刘强东对京东的价值观进行了升级，提出了五星管理法：拼搏、价值、欲望、诚信、感恩、坚持。同时，京东开始引入价值观考核，并借鉴通用电气的人才评价模型搭建了框架：纵轴是业绩能力，横轴是价值观。 到了2013年，京东团队迅速扩大，尤其是管理团队杂糅了诸多来自外企的空降高管，使得京东原有的公司文化被大大稀释，公司内部的文化冲突也日益明显。为了解决这种文化冲突，让京东未来能够*好地站在**舞台上，实现京东的梦想——做世界的京东，京东开始在公司内部进行文化梳理，希望用一种全世界都能听懂的语言描述京东的企业文化，京东的新版价值观便随之诞生——“客户为先、诚信、团队、创新、**”，这就是京东的“一个中心，四个基本点”。 客户为先：对于消费者、供应商和卖家，京东要心怀感恩，主动服务，成就**的客户体验，这是京东一切工作的出发点和评价标准。 诚信：要求京东每个员工必须具备正直坦诚、勇于担当、信守承诺这三个基本品质，这也是京东经营的基本商业准则。 团队：管理者在管理团队时，必须坚持以人为本、互信合作、大局为重三个原则，这是京东取得持续成功的基石。 创新：要想培养团队的创新能力，就要培养员工不断改进、持续学习、包容失败的能力，这是京东保持核心竞争力的源泉。 **：为了达成京东“让生活变得简单”的使命，每个京东人都要带着只做**、享受工作、永不放弃的**去工作，这是京东人完成挑战、追逐梦想的强大驱动力。 从京东价值观的升级过程，我们可以发现，其实京东的核心价值观从未改变，就是“用户**”。因为在京东看来，自己真正的竞争对手就是用户需求的转变，只要你跟得上用户需求的转变，不断致力于提升用户的体验，在用户想到之前就提前满足用户的需求，那你自然能立于不败之地。这也是京东为什么重视价值观的原因。 在京东看来，公司如何对待员工，员工就会如何对待客户。京东之所以能够为用户提供愉快的购物体验和服务，就是因为京东有强大的订单生产效率、快速的物流配送和贴心的售后服务，而这一切都要依靠员工来做到。因此，让员工认同京东的价值观，是企业管理的**步，也是*重要的一步。 当然，让员工认同京东的价值观，不是大家喊喊口号就能完成的，而要落实到公司的制度上，通过各种形式来宣传、激励，通过培训来灌输，使其成为员工个人发展中的一个重要维度。当一个员工认同所在企业的价值观，并以此为目标及行为准则，很快就能成为企业里**的员工，为企业的发展做出**的贡献。 正如京东集团人力资源部副总裁刘梦说的：“价值观好的一个企业是有**强的纠错能力的企业，尤其面对现在这个变化来得如此迅速和剧烈（的时代），一群有着相同价值观和理念的人走在一起，他们克服的一些困难、做的一些创新，很多时候推动我们所有的业务或者商业模式出现很多新的变化。” 确实，无数的例子证明，在如今这个飞速发展的互联网时代，企业要想打造一支富有竞争力的团队，一定要寻找与公司的价值观一致的人才，因为只有价值观的统一，才能激发他们在你的平台上做出*大的贡献。 价值观不符，无异于“废铁” 2017年5月8日，京东在连续亏损了十一年之后，终于在2017年**季度实现了赢利——净利润14亿人民币。 2016年，京东还处于成立后的*低潮，一年后（2017年），京东就迎来了它的历史高点——它的股价在过去一年累计上涨超过九成，2017年6月25日收市时的市值是609.6亿美元，距离中国市值第三的互联网公司——百度（617.9亿美元）只差8.3亿美元。 在日新月异的互联网时代，是什么支撑着京东这样一家互联网公司熬过了那漫长的十多年的低潮期，走向火箭式腾飞的发展期？不管是媒体还是电商业界，都一直有一个疑问：为什么京东能够获得这么多成功？*有人直截了当地问道：凭什么是京东？ 对于这些疑问，京东集团董事局**兼首席执行官刘强东给出了答案——团队。 如何保证团队不出问题呢？京东的做法是，用价值观凝聚团队。 要想用价值观凝聚团队，首先要保证一个前提：价值观一致。在如今这个互联网时代，京东坚信要想打造一支具有竞争力的团队，必须要寻找符合公司价值观的人才，因为只有统一的价值观才能激发他们在你的平台上做出*大的贡献。 因此，京东在人才的选择上，一直秉持一个原则——“价值观**，能力第二”。只有当一个人的价值观与京东的价值观相匹配时，京东才会考虑他能力是强还是弱的问题。反之，如果一个人的价值观与京东的价值观不匹配，京东是**不会考虑的。 为了挑选到符合京东价值观且能力强的人才，京东专门制定了一张选人、管人的表格——能力价值观体系。京东选人、留人，包括辞退，其实用的都是这张表格。 京东的能力价值观体系，就是通过能力、业绩和价值观体系量化衡量标准，将所有人才分为五类：金子、钢、铁、废铁和铁锈。 金子，就是那些价值观很符合（能力价值观在90分左右），业绩能力也很好的人。这类人是京东团队的核心和主体，一般来讲，比较稳定的结构是占80%。 钢，就是那些能力、业绩、价值观都不错的人。这类人占京东员工中的大多数。 铁，就是那些价值观不错但是能力稍差的人。对于这类员工，京东一般会给予至少一次转岗机会。比如说，一个人负责采销工作，但因为能力不够，业绩总是上不去，那怎么办呢？这时京东会征询这个员工是否有别的喜好和才能，如果有，就给他一次转岗的机会——根据他的喜好和才能调去别的部门；如果没有，那京东就会给他一次培训的机会。总之，京东至少会给他一次机会。不过，当这个人接受了一次转岗或者培训之后，绩效仍然达不到要求，京东就会立即请他离开。 废铁，就是那些能力不行、价值观也不符合的人。对于这类人才，京东一般不会选用，即使选用了，也很快会通过后续的观察而放弃。 铁锈，就是那些能力很强但是价值观不符合的人。这类人是京东坚决不录用的，因为他们善于潜伏和伪装，对公司团队具有极强的腐蚀力——他们能力强，口才又好，会有机会成为群体领导，也就可能会对公司造成很大的破坏。 京东会对进入公司的每一个员工进行一次价值观匹配度的考核，比如通过问卷调查来考察他的价值观，或是在三个月**期内通过考察他在日常工作中的言行来判断他的价值观，这样基本就能判断这个人的价值观和京东的价值观是否匹配。对于不符合京东价值观的人才——废铁和铁锈，京东总是毫不犹豫地辞退。 谷歌董事长埃里克·施密特在《重新定义公司》一书中曾详细列出了谷歌的招聘准则，其中*重要的一条就是：“雇用那些能对产品和文化带来价值的人，不要雇用那些无法为产品和文化带来积极影响的人。” 美国通用电气历***年轻的董事长和CEO杰克·韦尔奇，之所以能让美国通用电气公司的排名从世界第十提升到**，也是因为他深谙这一点。有一次，他在*******参加的年终大会上说：“大家可能注意到有几个熟悉的人今年没有来，因为他们已经离开了公司。他们的业绩虽好，但价值观有问题，比如个人英雄主义、不愿进行团队合作等，虽然这些人能够在短期内给公司带来效益，可从长期来讲是有害的，*终还是决定让他们离开。” 谷歌和美国通用电气的用人原则，和京东“价值观**，能力第二原则可谓是不谋而合。 在京东，所有员工都必须时刻牢记一句话——“您对价值观的坚守，正在帮助我们成为一家伟大的公司”。在京东，所有管理者都必须遵循一个基本原则——“京东价值观是指导所有京东人行为的‘**’，每一位管理者都应该积极传递京东价值观，并在实践中以身作则”。 之所以要这样，是因为京东深知，一个企业的员工只有在价值观上达成一致，才能产生强大的凝聚力，达到一种全体员工上下一心、积极向上的状态。古语云：“上下同欲者，胜。”只有全体达成共识，劲往一处使，企业才能顺利发展。而要想达到这样的效果，需要的是团队凝聚力。而团队的凝聚力来自团队成员自觉的内心动力，来自共同的价值观。 “铁锈”一分钟都不能留 前面已经提到，京东通过能力价值观体系，将所有人才分为五类：金子、钢、铁、废铁和铁锈。“金子”“钢”越多越好，“铁”要保留培养，“废铁”要排除，“铁锈”则是坚决不能留，一分钟都不能留，因为“铁锈”对团队有着极强的腐蚀力。 不过，京东需要严防的不只是“铁锈”型人才，还有内部员工的“铁锈化”——当“铁”运用不当就会成为“废铁”，“废铁”安置不当就会“铁锈化”，对团队产生负面影响。 2017年2月10日，在京东集团的年会上，刘强东在展望了京东的无人传站车、无人机等智能技术后，承诺道：“在整个京东集团技术发展过程中，我*不会因为要减员而**任何一个兄弟。” 不过，刘强东的这个承诺，也是有前提的，“我可以保证京东不会有人因为技术而失业，对所有员工只要进行三天到一个季度的培训，他就可以像**的客服一样坐在**好的办公室里只是盯一下屏幕、看一下远程监控而已，所以大家无须恐惧，技术只会让我们收获，让我们的工作*加美好”。也就是说，只要你有京东需要的技术，你就不会被淘汰，但如果你没有京东需要的技术，那被淘汰就是自然而然的事了。 刘强东是一个重感情的人，因此早期的京东一直强调只要员工不贪污，就永远不会被**，而且早期的京东确实很少**人。但如果一个员工的绩效考核不过关，怎么办？那就轮岗。和许多其他的互联网大企业不同，京东实行的不是末位淘汰制，而是轮岗制。如果你绩效考核不达标，但是你没犯什么原则性错误——贪污、拐骗、违法犯罪（这其实是作为一个人、一个员工*基本的行为准则），那就换个岗位，换个岗位还是不行，那就再换一个岗位。一个员工轮岗的次数多了，其实就陷入了一种半退休、半养老的状态——没有为京东创造价值，个人的才能也几乎被埋没了。 这其实是对资源的双重浪费，无论是对员工还是对京东，都是不公平的。每个人都是有价值的，如果一个人在京东多次轮岗后绩效考核还是不达标，很可能是因为京东不适合他，或者是他现在的能力不符合京东当前发展阶段的需要，可能他去到其他公司，反而会成为业绩突出的**人才。 而且，对于一个在京东干了多年的老员工来说，当他在京东找不到合适的位置，无法体现自己的价值，无疑也会是十分痛苦的。但他们也很难做出主动离开京东的决定，因为离开的成本实在太高了。京东对老员工是很看重的，给了老员工很多股权，而京东又是一个高速发展的企业，如果他们选择离开，就意味着要放弃很多即将到手的财富。没有人会这么傻，于是很多处于半退休、半养老状态的老员工就这样纠结着留了下来，继续着对资源的双重浪费——既浪费京东的资源，也浪费他们自己的能力资源。 可以说，这些人已经成了京东的包袱。而京东这列高速奔驰的列车要想跑得越来越快，就必须要卸下这些包袱。于是，京东在一番权衡之后，果断清退了那些在多次轮岗后依然找不到自己位置的老员工。当然，对于这些老员工的股权问题，京东也都提前兑现了。 京东之所以会果断地卸下这个包袱，是因为京东发现这些老员工在多次轮岗失败后，变成了“废铁”，*可怕的是他们渐渐有了“铁锈”的腐蚀力——给整个团队带来了极大的负面影响，大大降低了团队的士气。试想，当大家都在争分夺秒地干活、加班到很晚的时候，而有一些人却因为手握公司的股权而在上班时间不务正业，一到下班点就走人，这势必会影响大家的工作热情，久而久之，团队的士气就被消磨掉了。京东**不允许一个团队没有斗志，因此，那些影响士气的“铁锈化”的人必须离开。 京东有个“4S人才观” 作为一家飞速奔跑中的互联网公司，京东面临的*大问题，其实不是“人才少”这样基本层面的问题，而是**层面的问题——如何公平、公正地把公司的人才挖掘出来，并给他相应的舞台，这是所有企业都必须要做的“内修”。 为了解决这个问题，京东于2013年开始了内部的人才盘点项目。项目团队对京东的许多管理者进行了访谈，发现每个管理者对人才管理或多或少都持有不同的看法。于是京东集团人力资源部副总裁刘梦在和项目团队进行讨论后，做出了一个决定：帮助京东的管理者们形成一致的人才发展理念，并将这些理念变成朗朗上口、简单易记的标语，在公司内部进行大力宣传。于是，项目团队对京东的管理团队进行了一次问卷调查，收集到了管理者们在人才管理工作上存在的各种难点和期望等一手信息。 在对调研结果进行了一番梳理后，刘梦又有了新的想法：“正如每个公司有文化价值观，我们可以将*终的标语定义为人才观。”在刘梦看来，京东*初来自咨询公司的“人才观”——一个由选才观、育才观和励才观组成的三角形模型，包括重德重才选拔人，全心全意培养人，能上能下激励人等内涵，这种放诸四海而皆准的话语，根本体现不出独特的京东范儿。 京东需要的，是一个独特的能体现京东精神的人才观。因此，刘梦召集了一些人力资源同事，专门开了一场讨论会，*终确定了京东特有的“4S人才观”——Style、Stage、Speed、Success，并在京东内部快速传播开来，成为京东**的人才文化名片。 “4S”共有四个层面的含义： JD Style——寻找京东范儿。不管你就职于京东哪个岗位，只要你表现出突出的才能，做出突出的业绩，就具有了京东范儿。比如，一名工程师的京东范儿，就是具有持续的改进精神和突出的创新能力；一名配送员的京东范儿，就是凭借独特的配送技巧获得单量高的配送业绩；一名打包员的京东范儿，就是凭借独特的打包技巧在单位时间内打包数量*多。 JD Stage——不管你是谁，只要**就有舞台。只要你在工作中表现出了京东范儿，就会获得相应的发展舞台。你的能力提升得越快，京东提供给你的舞台也会越来越大。 JD Speed——以京东的速度，让你成长。为了帮助员工*快地走向*大的舞台，京东会为员工提供相应的培训，在快速提升其能力的同时改善其工作中的薄弱环节，确保他们能够跟上京东飞速发展的脚步。 JD Success——从事平凡的工作，收获不一样的人生。京东希望帮助每一个京东人能在平凡的岗位上做出非凡的事业，获得出彩的人生。比如，京东的快递员宋学文通过干好配送这份工作，获得了全国五一劳动奖章。 京东“4S人才观”背后的支持逻辑与核心理念是“成长成就京东人”。可以说，每一个“S”背后，都蕴含着丰富的京东文化和京东故事。 自古以来，无论是在政界，还是在商界，都是“得人才者得天下，失人才者失天下”。因此，古往今来的成大事者，都懂得爱护人才，因才而用，给予有用之才足够的尊重和利益，让他们为自己创造无限的辉煌和财富。 进入21世纪后，有无人才成为了一个企业成功与否的关键。对于企业来说，资产只是一个数字，人才是真正的财富。一个拥有庞大资产的企业往往都有着**雄厚的实力，但如果它不重视人才，或是缺乏各种人才，那它的兴盛必定是暂时的兴盛。与此相反，如果一个企业虽然拥有较少资产，但重视人才，那它必定会拥有*好的发展前景。 微软的电脑操作系统之所以能雄霸**，就是因为微软创始人比尔·盖茨及其后来的继任者都深知一点：“人是世界上*宝贵的东西，只要有了人，什么人间奇迹都可以创造出来。”企业的竞争，归根到底是人才的竞争。每个企业都在寻找那些能够推动企业发展，为公司创造*佳业绩的员工。企业所需要的人才并不全是牛顿、爱因斯坦那样的**学者，只要是能积极找方法解决问题和困难的员工，对企业来说都是人才。因为只有这样的员工才能够为企业创造*好的效益，才能成为推动公司发展的关键力量。 而如何寻找到那些能够推动企业发展、为公司创造*佳业绩的员工呢？答案就是，像京东那样，打造一个独特的人才观，吸引价值观相同的人进来。毕竟，这个世界的规则就是“物以类聚，人以群分”。 “京鹰会”：选择“真正能够一辈子吃苦的人” 2016年8月初，“张雱”这个名字突然火爆了微博和微信朋友圈，因为网上的一个帖子声称“京东旗下52家关联公司法人代表或执行董事，从京东董事长刘强东变*为张雱”。人们将她看作是京东版“杜拉拉”“京东霸道女副总裁”，大家好奇这个89年出生的小女生凭什么工作五年就干到了京东“二当家”的位置。 然而，这只是外界的过度揣测而已。 京东之所以要*改法人，只是为了提高公司运营效率，缩短内部签字流程，而非对核心的实体的法定代表人进行变*，这些变*符公法及相关章程的规定，且对公司运营没有影响。 张雱，不是什么“京东霸道女副总裁”，而是刘强东的助理，京东的管培生之一。 京东的一个管培生，就能扛起如此巨大的法人重任？人们不由得开始关注起京东的管培生，然后发现：京东在美国纳斯达克上市时，站在刘强东身旁的京东投资者关系总监李瑞玉是第五届管培生；京东并购1号店后，出任1号店CEO的余睿是京东第二届管培生；京东商城人力资源与行政管理部负责人季尚尚是京东第三届管培生；身为刘强东助理的张雱是京东第五届管培生。这些年纪不过30岁上下的年轻人，都是通过京东的管培生制度走上了一家世界500强公司的管理岗位。 早期的时候，随着高速扩张，京东因为缺乏足够的中坚力量可以说是吃尽了苦头。因此2007年**次融资成功后，京东就立即启动了管培生项目——“京鹰会”，简称TET（Trainee Eagle Team），招聘了**届管培生。 将管培生项目作为京东战略级的人才项目，目的是在京东内部培养高度契合京东价值观、真正熟悉京东业务，推动并实现京东战略落地的中高层管理者。而京东的管培生项目自立项以来，确实为公司的多个核心业务部门培养了一大批**的管理人才。 不过，在花钱这件事上，刘强东一直是很谨慎的，因此**届管培生只招了两名。在他看来，管培生前两年基本是培训，成本很高，当时的京东公司规模小，没法承担太多的人才培育成本。但很快他就尝到了节省人才培养成本的苦头，于是第二届管培生的名额一下子上升到了八个，之后的管培生名额*是节节攀升。 不过，管培生名额的增多，并不意味着质量的下降。在挑选管培生时，京东主要用五个维度来衡量： **，沟通能力； 第二，逻辑分析能力； 第三，学习能力； 第四，团队合作精神； 第五，团队管理能力。 此外，在选拔管培生这件事上，京东一直有一个重要标准，就是要选择那些“真正能够一辈子吃苦的人”。因此，京东的大多数管培生都来自普通家庭——他们的父母都是普通工人或农民，很少是那种可以三五年不工作家里都还能吃好喝好的人。刘强东本人出自寒门，所以也偏爱“寒门子弟”，特别注重员工的拼搏和奋斗精神，他曾在员工大会上说：“来京东工作的同事，可能没有谁是高干子弟，学历也不一定高，**可以做的就是拼搏，唯有奋进才能不断进步。” 从2010年开始，管培生项目还增加了淘汰环节——管培生主职两个月后要进行考试，不仅有主管评分，还有管培生互相打分。如果被淘汰，你可以选择离开，也可以选择留下来，成为普通员工。 对于留下来的管培生，京东以领导阶梯为培养阶段，以从实践中成长为指导理念，制定了三年培养计划——“鹰计划”培训体系，一年一个阶段，按照主管、副经理、经理来培养，具体的培训包括轮岗历练、项目竞赛、职务拓展、影子计划、高管助理、京鹰沙龙等，让他们深入到核心部门了解、熟悉、学习公司运作流程以及管理经验，一方面促进他们个人角色的不断转换、加深多业务领域的理解，另一方面全面提升他们的领导力，打造复合型管理人才。 如果管培生没有达到既定目标，京东还会安排专人来和他进行沟通，指出其问题所在。京东还从副总裁和总监层级选择出**管理者做管培生的精神导师，每个人带1~3个管培生，定期和他们吃饭，指导他们。 管培生还有一项特权——他们每周都要写周报、每年年底都要写年终总结给刘强东，有时候会得到刘强东的回复，因此在京东内部甚至流传一句警言——“防火、防盗、防管培生”。 三年培训计划结束后，京东会根据管培生的特长、能力以及个人意愿分配到各个部门定岗工作，并给予专业的培训、考核，通过快速的职业晋升通道，培养**的管理和专业人才。 从结果来看，京东管培生的整体表现没有让刘强东失望。京东统计过，在同样的职位等级，京东管培生比普通员工平均年轻4~5岁，离职率也是普通员工的一半。截至2016年8月，在京东十届管培生计划招收的436名管培生中，一半的人已经成了京东经理级以上的管理者，其中20多位达到了总监级别，有两位甚至已经晋升到了副总裁级别。 在历届的京东管培生中，2008年的第二届管培生是成才率*高的一届，因为这一届的管培生是轮岗*扎实的一届，一线的操作岗位全都干过，是*能吃苦的一届。这也印证了京东挑选管培生的那条重要指标——要选择那些“真正能够一辈子吃苦的人”，是无比正确的。 **管培生：引导**人才的文化融入 2014年12月17日，在北京的一场众筹早餐会上，京东与“小额信贷之父”尤努斯创立的格莱珉银行正式签订了战略合作协议，推出中国农村小额贷款业务。对于正积极推动渠道下沉和发展互联网金融的京东来说，格莱珉这种独特的金融模式对京东大有帮助。 然而，尤努斯原本中意的合作伙伴是阿里巴巴，而不是京东。尤努斯为什么会改变主意呢？因为有一个人说服了他，这个人就是京东**届的**管培生邱煌。 邱煌在美国麻省理工学院斯隆商学院念MBA时，曾在尤努斯教授手下工作过两个月，并参与了格莱珉基金中国市场计划的制定工作。因此，当他收到尤努斯将来访中国的消息时，马上感到这是京东的一个好机会，当时京东正在推进渠道下沉，计划在2015年将农村电商作为主要发展方向，这与格莱珉基金的信贷扶贫战略正好相符，如果京东能与格莱珉基金建立商业联系，无疑是如虎添翼。于是，邱煌立即写了一份详细的报告，并直接发给了刘强东，而刘强东也很快给予了回复：全力推进。由于与格莱珉中国区CEO及尤努斯是旧识，所以邱煌很快就见到了尤努斯，表明了京东渴望与格莱珉基金合作的意图。尤努斯在仔细听了京东未来的战略计划后，同时也被刘强东的寒门背景所触动，*终同意了这次合作。当时邱煌才加入京东不到四个月的时间。 这就是人才**化的威力！ 其实，在如今这个**化的时代，所有企业在**取得一定成就和地位之后，**化就成了必然要走的一条路。京东也不例外。刘强东一直有一个梦想，就是让京东成为一个伟大的企业，而一个伟大的企业必然是一个**化的企业。 有人问刘强东：“我们做**业务，只要一努力**可以做到**名，而且可以赚很多很多钱，为什么要走向**化呢？” 刘强东回答道：“十年之内，我们不做**业务，整个京东会过得很好。但是如果没有努力去迈出**化这一步，去做一个**公司的话，十年之后我们一定会面临很大的挑战。” 在刘强东看来，这个“很大的挑战”来自京东的竞争对手——***。虽然目前***在中国市场的劲头不如京东，但它的**市场做得很好，如果有*****在**其他市场都实现了盈利，那它必定会调动所有的力量来打击京东这个竞争对手，夺取中国市场。可以说，是否迈向**化，决定着十年之后京东是继续荣耀还是遭受耻辱。 京东当然不想遭受耻辱，想要继续荣耀下去，**化就成了必然。而要迈向**化，*首要的就是招揽**性的人才。要成为***的企业，人才必须先行，因为如果没有足够的人才，战略就无法落实。尤其是对于高速发展的京东来说，要想真正实现**化，需要大量的有跨文化及**化背景的人才加入才行。 因此，当2013年刘强东意识到**化战略风口可能会来临时，就立即启动了**管培生计划（International Management Talent），简称IMT计划。 2013年10月，时任京东首席人力资源官及首席法律总顾问的隆雨带领六位京东高层远赴美国，从美国的西部到东部，走进哈佛大学、斯坦福大学、麻省理工学院、加利福尼亚大学洛杉矶分校、宾夕法尼亚大学沃顿商学院等名校，进行了为期十二天的校园宣讲及品牌推广，*终选出了**届的六名**管培生，他们都是来自沃顿商学院、斯隆商学院等知名学府的MBA应届生。 京东之所以选MBA商学院的学生，而不选应届毕业留学生，是因为MBA商学院的学生在读MBA之前都有三到五年的工作经验，早已成为他们所在领域的精英，有着**突出的领导力潜质和业务潜质，因此他们能很快适应京东**化紧迫的步伐；而如果选应届毕业生，就需要系统性地培养他们对职场的感觉，京东花不起这样从零开始培养的时间。 在选择**管培生上，京东有四个标准： 1.接地气，符合京东的价值观，并且认同京东的梦想，也就是职场适应性要好。 2.拥有**的洞察力、分析力和逻辑能力。只有这样，才能通过大数据做出正确的决策，并不断挖掘新的机遇。 3.对成功渴望的指数也必须要高，要有狼性。尽管京东强调多元化，但也只会选择不同的“狼”，而不会选择“绵羊”。 4.对新鲜事物要保持足够的好奇心和学习的能力，才能跟得上京东快速发展的脚步。 对于这群经过精心挑选的具有**化背景的人才，京东希望他们能成为下一代的中坚力量。因此他们一进入京东，刘强东就给了他们极大的信任，建立了一个只有他们7人的微信群，直接听取他们的想法。 为了让这群**管培生快速适应互联网行业及京东的做事节奏，京东设置了三个阶段的训练： 1.集中培训：首先，让京东不同业务部门副总裁以上级别高管对**管培生们进行为期一周的密集培训，帮助他们快速了解京东旗下5个子集团下*少18个业务部门的内容。 2.集中轮岗：集中培训之后，管培生们就要前往京东几个核心部门进行为期三个月的集中轮岗，深入了解核心部门的业务内容。 3.自由轮岗：集中轮岗之后，就是为期半年的自由轮岗，这时**管培生们对京东的核心业务已经有了比较清晰的认知，因此可以根据自己的兴趣及未来发展的考虑选择轮岗的部门和时长，并且京东为每个**管培生都配备了一对一的高管导师，给他们提供一些职业建议和学习机会。 而这些**管培生也确实没有辜负刘强东的信任。**届**管培生中的4人参与到京东**购业务中，带领京东80人团队，在102天内正式上线了“京东**购”，并在2015年“6·18”大促当天，实现订单量突破6万单的佳绩。2014年选择第二届**管培生时，京东的选择范围从美国东西部各大知名院校拓展到了英国，还分为定向培养和综合培养两种。同时，京东还带去了TET（京鹰会）和JD RUN暑期实习计划（京锐实习夏令营）——这两个项目原本只针对中国学生，这也进一步提高了京东可能吸引海外人才的概率。 京锐实习夏令营通过邀请**的海内外在校生来京东进行为期六周的暑假实习，让*多的**学子有机会体验京东的核心业务并了解京东的价值理念，同时也为京东集团的未来发展储备了一支精锐之师。京锐实习夏令营包括三大内容： 1.角色体验（Role Experiencing）——接触核心板块，结识业务精英，体验京东配送； 2.组队挑战（Union for Challenges）——加入多元团队，组队参加挑战，锤炼商业嗅觉； 3.持续支持（Nonstop Support）——接受优质培训，享受优厚待遇，获得全职工作。 京东这种尽*大努力培养**人才的行为，也印证了京东“先人后企”的理念，因为京东永远坚信一点：“只要我们拥有***的团队，无论进入哪个**的市场，*后都会取得成功。” 京东校园：“即插即用”式人才早培养 “京东这列火车，很多时候都在保持280迈的速度往前冲，我们要随时准备给它换车轮。”曾任京东首席人力资源官及首席法律总顾问的隆雨如是说。 显然，京东的“车轮”，指的就是京东的人才储备，京东不仅需要通过管培生、**管培生来储备中高层的管理人才，也需要储备大量的基层人才。众所周知，中国当前的大学毕业生的职场适应性普遍较差——在学校学习的内容和实践环节与企业的需求严重脱节，面对纷繁复杂的实际情况时无从下手，往往需要企业花费大量的时间来进行培养。这对于追求效率、追求成本控制的京东来说，显然是不划算的。对于快速发展中的京东来说，*需要的是像U盘那样的“即插即用”式人才。 之所以会出现理论与实践脱节的问题，主要原因是一些高校存在教育理念滞后、重理论轻实践的问题。那么，该如何改变大学生缺少实践经验、理论与实践脱节的现象？高校需要强化各个专业的实践环节，**解决理论与实践脱节的问题，促进学生各方面能力的全面发展，为企业输送真正合格的人才。 企业又该如何培养实践经验丰富、“即插即用”式的人才呢？这需要企业联手各高校建立创新型“产学研”合作人才培养模式，也就是进行职业培训，提高学生的实践能力与社会适应能力。职业培训由于具有很强的行业针对性，又多采取根据企业订单来培养的模式，因此培养出来的学生都是“即插即用”式人才，能够快速满足企业需求。 于是，京东推出了京东校园生态项目，联手西北工业大学、中国矿业大学、广东财经大学等众多高校启动一系列校企合作培养项目，来提升大学生的实践能力，比如向合作院校提供选修课表、经验分享，为合作院校提供实训基地、就业机会，在合作院校开展京东定向培养实训班、培训班，实现产教合一等方式，来帮助院校整合教学资源。 下面，我们就来看看京东做得比较出色的一些校企合作项目。 京东班 根据**职业教育改革与发展“合作办学、合作育人、合作就业、合作发展”的精神，京东从2010年5月开始在全国范围内广泛开展校企合作。截止到2017年9月，京东已在11省与58所高校签订了校企合作协议，在全国30多个院校设立了京东班，并在3个院校正式成立京东电商学院，努力做到校企资源共享，培养具有良好的职业道德、扎实的专业知识、较强的动手能力、能为企业所用的实用型人才，达到以需促学、学以致用的目的，从而打通“产学研”结合的多赢途径。 京东校园实训中心 京东与陕西财经职业技术学院、山东海事职业学院、广州商学院、重庆商务职业学院等众多职业培训学校开展校企合作，以共建、共用、共管的方式建设“校园实训中心”，以直观形式***展现京东客服的整个服务过程，丰富学生的电商实战经验，缩小学生的能力与京东所需人才的能力间的距，为学生今后走上工作岗位打下了坚实的基础。 仓配客一体化体验中心 为了快速培养电子商务、物流管理、市场营销等方面的专业人才，京东与山东水利职业学院、无锡商业职业技术学院等院校合作设立了京东仓配客一体化体验中心，将京东的前沿电商运作模式及热点业务群相结合，让学生在亲身实践中立体***地感受电商全流程运作模式，有效提升学生的职业素养和专业技能，为企业培养适应商业新需求的高素质技术人才。 创新创业实训孵化中心 为了培养大量高素质人才，京东又与长江职业学院、陕西**商贸学院、苏州经贸职业技术学院等多所职业培训学校建立了创新创业实训孵化中心，致力于将其打造为校企研发基地、实训基地、人才培养基地、大学生创新创业的孵化基地，为大学生创业提供专项孵化基金平台及专业咨询培训，帮助在校大学生实现创新创业的梦想。 无人机教学实验中心 为了解决快递的“*后一公里”的问题，突破发展瓶颈，延续优势，京东一直致力于发展无人机送货技术，也就需要大量的无人机研发、生产、装配、维修、操作、保养等方面的人才。于是，京东与淮海技师学院等院校合作建立了无人机教学实验中心，将学校的无人机理论技术与京东自身在无人机的研发生产经验、京东的电商运营模式相结合，共同培养高素质的专业人才。 京东电商学院 为了*加系统地进行专业型、技能型、应用型人才的培养，京东在京东班、京东校园实训中心建设的基础上，与北京物资学院等院校合作建立了京东电商学院。京东电商学院依据京东价值链，采用定制化、个性化的“专业教学+定制教学+企业实践”的复合型人才培养模式，推动电子商务和现代物流产业升级，促进商业模式创新。 京东助学e计划 为了开拓勤工助学新思路，给予家庭贫困的**大学生提供“自己挣钱上大学”的机会，京东在宿迁开放大学、山东海事职业学院、山东水利职业学院等多所院校开展了京东助学e计划，实现青年人“有学上、上好学、有能力、展才华、有钱挣、花得好、先给钱、后干活”的PDCA校园生态闭环，也为京东打造了一个有情有义的雇主品牌。 京东的这一系列校企合作是一个多赢的战略——学校、学生和京东都是受益者。学校获得了*丰富的教学资源，大大提升了实践教学能力；学生获得了勤工俭学的机会，在实践中深化学习知识，丰富实战经验，为今后走上工作岗位打下了坚实的基础；京东则在节省大量的人力成本的同时，迎来了*加适应企业发展的高素质人才。 互联网时代的竞争，一直都是人才的竞争，只要抓住了人才这个核心竞争力，就能一直立于不败之地。 全员文化轮训，让价值观落地 1998年，京东起步时仅有几名员工；到2010年，京东的员工已经有3000多人；到了2013年，京东已经成为近3万人的大公司；到2017年3月31日，京东的员工已经多达122405人。 企业员工数量的激增，势必带来企业文化稀释的问题，这也是刘强东*畏惧的问题。 如何解决这个问题呢？京东提出的解决之道是，制定文化养成战略，让灵魂跟上发展的脚步。 2013年，当京东的新版价值观——“客户为先、诚信、团队、创新、**”诞生之后，京东就开始了全员文化轮训——在五个月的时间里，从刘强东的首讲开始（2013年4月，刘强东身先士卒，对所有总监级的员工开设了文化大讲堂，亲自推动价值观的进一步落地，进行了京东文化的首讲，又专门以“客户为先”为主题，连续在多场文化轮训上进行讲演），到各团队梳理出符合京东价值观的十条部门具体行为标准，京东顺利完成了全国5000多场文化轮训，使得3.3万名京东员工全部接受了价值观的轮训，让员工对京东价值观的坚持和坚守从抽象走向具体——让京东的价值观不再是挂在墙上的一幅图，而是深入到了员工的心里，具化成了员工的一言一行，从而实现了企业价值观的全面落地。 京东不仅希望员工清楚地认识到价值观的内容，还要带动员工践行价值观的要求。因此，2014年京东进一步推进企业价值观的落地，将2014年定义为“行为改变年”，通过推行“价值观行为积分计划”促进员工在行为上发生改变——变得符合京东的价值观。 对总监级以上的高管，京东增加了三条绩效考核的基本指标： 1.每年必须为本团队或其他团队进行至少一次的价值观培训，分享自己对公司价值观的认知，这其实对高管自己也是一次*好的价值观培训； 2.每次京东大促期间，所有高管都要前往一线支援，亲身体验京东*基层的打包、配送、客服等工作，检查京东“客户至上”的理念是否在基层得到了很好的体现和贯彻； 3.每个高管根据管辖员工的数量，领取一定数量的价值观积分卡片，根据员工的表现和行为，针对看到的细节，分发价值观积分卡作为奖励和表彰的一部分，而员工的积分卡在年底可以通过兑换得到各种鼓励。 价值观积分卡的首页，是**有互联网气息的符合价值观词条的插图，以及刘强东对所有京东人的一句话：“您对价值观的坚守，正在帮助我们成为一家伟大的公司。”首页的背面是京东的愿景、使命和价值观的具体描述及对管理者的要求：“京东价值观是指导所有京东人行为的‘**’，每一位管理者都应该积极传递京东价值观，并在实践中以身作则。” 当员工做出符合京东价值观的**行为时，他就有机会获得来自管理者在公开场合颁发的价值观卡，甚至有可能收到来自CXO（公司高管）层级的价值观卡，并获得相应的积分。管理者每个季度必须将手中的价值观积分卡都发给员工，而且员工可以凭借获得的积分在公司企业***换取荣誉勋章，当积分累积到一定额度时，还可以角逐京东内部的“季度文化之星”和“年度价值观之星”，甚至有机会登上京东年度盛会的舞台。 其实，发送积分卡、授予员工荣誉勋章，都是用正向、有趣的方式来向员工推广京东的价值观和理念，并鼓励员工在行为上做出改变。这其实就是在用企业文化来管理企业。 对于企业管理者来说，在管理企业的时候仅仅靠制度是不明智的，依靠企业文化才是*好的企业管理方式。 企业文化，就是企业的核心价值理念，体现在企业的各种方针、原则和制度中，是对员工自我规范起作用的文化层面的东西。 对于企业来说，要想使员工关心企业的发展，做到与企业同心同德、共同进退，在工作中尽职尽责，*关键的就是企业的文化深入到员工内心，能帮助员工自我规范。 企业只有具备这样的企业文化，才能引导员工树立起积极的工作价值观，才能让员工真正热爱公司，在工作中发挥全力，真正为公司创造出巨大的价值。 ***、沃尔玛、微软、苹果、星巴克等企业之所以能声名远播，与它们特殊的企业文化有很大的关系。众多世界**企业的发展经验都表明：一个企业如果没有伟大的企业价值观和企业精神，企业经营战略再高明也难以获得持久的发展。 正如**间的竞争正逐渐移师“软实力”阵地一样，21世纪的企业竞争也在转向企业文化的较量。中国企业若想在日益激烈的竞争中立于不败之地，就必须让企业的价值观全面落地，充分发挥企业文化“无不为”的威力。 1.本书震撼公开京东人力资源内部培训教程，缺乏管理经验的初创企业人事管理者**！ 2.本书透视京东，逐条剖析京东十四条人事管理铁律的精髓，层层讲透“京东速度”高效运营的不传之秘，干货满满，是一本不可多得的人力资源管理的实用性指导书。 3.本书细致讲解京东员工的成长路径、人力资源管理体系、核心价值观等，并在每个章节的开篇收录了京东高层管理者对人力资源管理问题的讲话，让读者感受和了解京东管理团队的理念与经验，从而获取*多对自己有用的信息。 4.完整解读，案例丰富，指导性强，实用性强，是一本可以活学活用的企业管理手册。