哈佛管理课

作者简介

徐宪江，图书策划人，曾用笔名苏木禄、江上渔者、钱图等。擅长文史、社科、励志、法律类图书的选题策划与书稿编撰，代表作品有：《像李开复一样思考人生》《百年中国实录》《三天读懂博弈学》《不可不知的1000个法律常识》《中国人的人格》《穷二代，富二代》等。

内容简介

越使用，越有力：知识智商的典型能力 在知识经济时代中，那些最擅长利用自我知识优 势的个人与组织， 将会比忽视知识者拥有更多获得财富与成功的可能性 。 达尔·尼夫是美国最出色的知识管理专家，师承 哈佛的他对知识型 企业有自己的判断标准，而这一标准也证实，在知识 型企业懂得运用知 识的力量以后，其企业实力也将获得大幅度的增长。 （1）越使用知识型产品与服务，产品与服务本 身便越具智能 当你在企业中引入越多的知识型产品与服务后， 因其本身就有学习 与存储能力，因此，其能力也将更有增长的可能性。 仅拿花旗银行的信 用卡交易系统来说，当某一客户的账户上出现异常行 为时，该公司的计 算机系统便会利用它从每一位客户身上汲取到的信息 ，为客户进行行为 甄别。如今，这一系统的人工智能化水准早已达到了 可自动辨识特定持 卡人特征的地步，它会自动对那些可能是盗刷的行为 发出“不符合特定 持卡者特征，有可能是冒用行为”的警告。 （2）越懂得使用知识型产品与服务，企业便越 有智能 那些早已引入知识管理系统的企业，往往比其他 类型的传统企业拥 有更旺盛的生命力与创新力。目前世界上多数出色的 大公司，如IBM、 谷歌、亚马逊公司等，都在强调知识管理，并力求以 此途径来累积公司 所获得的知识、经验。 在IBM，总公司的维修部会通过分公司、经销商 对各型计算机维 修经验建立起相应的数据库，在维修人员遇到了问题 后，他们只需要 上网查询，便可知道如何解决此类问题，这使他们的 工作效率大大提 高，顾客满意度也获得了有效的提升，而公司的竞争 力也因此而变得 更强。 （3）知识型产品与服务能够随环境变化而自我 调整 一个传统型的企业所提供的产品或服务往往无法 对新环境做出评 价，并随之进行相应的调整，但是，当知识逐渐地演 变成一个有形产品 的一部分后，它们甚至会拥有更出色的表现。最简单 的例子就是，苹果 所生产的产品可以自动根据环境的亮度，进行产品屏 幕亮度的调节。 （4）知识型企业能够按顾客需求变化，进行产 品或服务的调整 知识型产品与服务能够在潜移默化中让顾客改变 购买方式、特殊需 要与癖好。苹果的Siri本身就具有知识型的特点，它 能够智能分辨出一 部分顾客需求，并提供自动的服务。一旦接受并习惯 了这种自动化，知 识型企业就等于在引导一种新的消费潮流——这对于 此类企业的发展无 疑是极为有利的。 （5）知识型企业能够促进顾客行动速度 当产品讯息被用来对顾客的要求立即做出反应时 ，往往会产生更大 的价值与信息，美国旅行书公司长期以来一直致力于 向驾驶者提供公路 沿边住宿、娱乐信息，如今，他们正在不断地积累这 方面的讯息——当 接收到此类讯息后，驾驶者将更加快速地行动，使用 旅行书作为出行必 备工具的人也越来越多。 当然，知识型企业也往往面临着创新的困境：到 目前为止，全球范 围内对知识产权中的专利保护并不如传统型技能那么 周到，因此，企业 的专有知识一旦被发现有盈利的可能性，那么，它们 便会面临被盗用、 被模仿的危险。这使得此类产品的生命周期降低，再 加上网络时代的传 播广泛性，因此，知识型企业想要生存下来，唯一的 选择只能是依据于 知识优势，不断地进行创新。 实现集体修炼，打造高效团队 哈佛管理学家们在对进入MBA案例的企业进行研 究后发现，在 工作人口所构成的团队中，只有2％属于高效团队。组 织内高效团队越 多，组织在增长停止时期内的能力积蓄便越大——这 一点对于软件行业 中极为明显：在微软里，约全部开发工作的1／3，是 由不同类型的团队 完成的。 微软公司今日之所以能够成为软件王国中的佼佼 者，与其内部所拥 有的多个高效团队是分不开的。 微软内部所实施的，是以小组为工作构架的方式 ，其运作方式与中 小企业有些类似——即使这样需要花费大量的研发费 用，但微软高层始 终未曾放弃这种研发结构。在微软创始人比尔·盖茨 看来，这样的小组 研发不仅能够让员工感觉到自主权与决策权，同时也 是员工比一般僵化 的大机构更积极主动的重要原因。 每当微软呈现出“尾大难掉”的状态时，微软高 层便会开始实施“分 化大团队、打造小团队”的工程，将大团队进一步拆 分成小的团队，每 一个团队的人数以200人为上限，而这样的小团队模 式，使微软始终在 业界中保持着高效与活力。 更令人叹服的是微软内部的管理制度：微软实施 了扁平化组织结 构，员工们所在的团队也往往会随着项目的变化不断 地发生变化——当 公司某一项目发展陷入停滞状态后，该团队中的成员 便会被分解到其他 团队中。有些员工在这一团队中可能是队员，但到了 另一团队中，他却 担任起了队长的职位。 个人优势与团队需求形成了良好的契合，这使团 队人员配置一直处 于合理的架构中。它不仅保证了团队成员可以各司其 职，同时也以“软 件开发”为中心，使团队协作效率大大提升。 高效团队之所以会形成，关键就在于每一个团队 成员都把“如何促 进团队整体的优异表现”当成自己的事情。有很多标 志，都可以证明团 队成员开始投入比以往更多的精力： 每一个成员都开始认为，自己应该保证整组团队 的成功； 为了让团队表现得更好，个人开始体现出奉献精 神，而且坚信自 己的行动会创造价值； 成员会为了团队活动的产出，而担负起自己的责 任。 在参与度极高的团队中，团队的所有权往往并不 仅限于层级上的 主管或者更高层次的管理者，只要每一个人都可以发 挥自我主人翁精 神，愿意完成“团队一分子”应尽的责任，这一团队 便能够做到全身 心的投入——当成员愿意汇集力量、共创未来时，高 效团队便会慢慢 形成。 P38-41