火速提升：从业务骨干到管理高手

作者简介

黄勇，知名领导力训练专家、国家一级企业培训师、深圳市科技专家库专家、深圳市人力资源专家委员会专家委员。在近三十年的企业管理及人才培养中，专注于“战略人才培养”和“领导力训练”两大领域，创办了前海昱鑫商学院助力企业人才培养。曾任顺丰航空、爱施德股份、研祥集团和西铁城（中国）的学习与发展负责人、培训总监、人力资源总监和商学院院长等职。现为东华理工大学创新创业教育校外导师、广东技术师范大学职业生涯规划和就业指导导师。著有《培训创新：企业成败胜负手》一书。

内容简介

第一节“业务骨干”VS“管理高手” 在你成为管理者之前，成功与自己的成长有关；当你成为管理者以后，成功就与别人的成长有关。 ——美国通用电气董事长兼CEO 杰克?韦尔奇 从侧重专业并以任务为重的业务骨干，转变成侧重人际和管理的管理高手，是需要通过系统学习来实现的。在我们所处的组织中，如果重视管理者在这方面的能力培养、学习和提升，可使管理者掌握必要的管理技能和领导能力，培养管理者的组织计划能力、经营意识和团队协作精神，推动管理者产生更高的绩效，从而实现组织预定目标，让管理者和组织共同成长并使其成为管理高手，再逐步成为组织当中的领导者，从而形成人与组织双赢和多赢的局面。 管理具有科学性和艺术性。在本书当中我们试着用最深入浅出的办法，用日常工作管理中经常遭遇的问题，来剖析管理的行为价值，为管理者在现实工作中提供有效参考的例证。 一、发现“痛点” 在一个组织当中，优秀的业务骨干转型成为管理者之后，不仅仅要做好专业工作，其主要工作是正确带领所属的团队成员取得组织所期望获得的绩效。但是，大多数管理者在没有系统地学习团队管理知识之前，往往缺乏正确的认知，不知道如何入手，甚至很多时候在工作授权或落实安排之后仍然喜欢“一竿子插到底”。这里需要特别关注的是，当我们觉得下属能力不行，自己要“一竿子插到底”的时候，大家有没有想过，下属是希望我们的工作做对呢还是做错呢？通过事实证明，绝大多数下属是希望身管理者的我们做错！因为只有我们做错，才能证明下属是正确的，才能突显下属在管理者面前的价值。 有研究者针对组织当中的业务骨干转型成为管理者之后，经常犯的错误进行了统计和分析，并列出表1-1 ： 经过对比分析我们了解到，不成熟的管理者主要表现在“运用情感管理”和“模仿他人经验的管理”两个方面。 首先，我们来分析一下什么是“运用情感管理”。举个例子，当我们初任管理者时，常会发现团队中会有人用“好处”来亲近我们，当我们接受了这种“好处”之后，未来长期发展的结果是当组织中出现需要管理者进行利益分配时，我们通常会不可避免地犯一种常见的错误，就是往往更偏向于给与我们更亲近（或者曾经给过我们“好处”）的人分配组织中最好的那份利益，而不是根据为组织带来的贡献大小而进行利益分配，结果就造成了组织当中的不公平和腐化现象的产生，这种管理模式就是“运用情感管理”。 还有一种常见的错误就是“模仿他人经验的管理”。同样举个例子：管理者在行使管理职能时，通常会在开早会时批评下属的工作不给力；当我们成为管理者之后，大脑中的最初的管理认知就是两件事：开早会和批评下属的工作不给力。其实，我们可能并不知道为什么要这样做，也不知道所谓的科学管理方法是什么，只是被曾经的上级耳濡目染了，这就是“模仿他人经验的管理”。 显然，这两种错误的管理模式都会影响组织的绩效。如何避免产生这些错误呢？就要系统地学习管理知识，掌握管理常识，将管理理论科学地转变为工作中的实践运用。要认识到我们在组织当中不再是一个“个人”，而是带领了一个“团队”。当我们带领一个团队后，不仅需要自身的成长和发展，更需要团队中所有成员一起向上，一起向前奔跑，共同为组织创造绩效。 当我们还是一名业务骨干时，就好比是企业这辆车上的一名乘客，在完成本职工作之后可以随心所欲去浏览窗外的风景，或者做自己喜欢和擅长的事情，因为我们只要坐上这辆可以到达目的地的车，就可以与企业一同分享成功。而我们有一天被公司一纸公文任命为团队的管理者后，就好比成为这辆车的司机，就不可以像之前当乘客一样悠闲了，需要承担身为掌舵人的责任和压力。因为我们手里握着的是方向盘，掌握着这辆车的方向和路线；同时，我们的脚下还踩着刹车和油门，掌握着车辆的速度、动力以及安全。这个时候，我们只有一心成为组织中的管理高手才是正道。 所以，当我们成为管理者后，不仅肩负着责任，还握着权力。合理地分配、运用手中的权力显然是十分关键和重要的。如果权力不进行合理的分配和运用，就会在组织当中产生腐败，严重影响一个组织的绩效达成。 研究发现，大约有48% 的优秀专业人士从业务骨干岗位转型到管理岗位后，仍然像个人贡献者一样地工作；大多数管理者“停滞”在类似的状态，并且在职位晋升或者转变后的5—10 年没有进一提升。只有约25% 的人完全转型成为真正的管理高手，并适应了管理岗位的要求。（如图1-1） 根据这项研究，我们发现大多数从业务骨干转型到管理者的人士无法通过自己的努力而成功转变角色，只有少数人通过突破“运用情感管理”和“模仿他人经验的管理”之后让自己获得了成功转型，而大部分人却很失败。由此可见，在组织当中，不是所有人都适合从业务骨干走向管理岗位的。因此，不管是我们在考虑提拔自己的下属，还是人力资源部在选拔优秀业务骨干晋升或者转型培养时，都要先考核准对象是否有承担管理职责的能力和欲望，即胜任特征。如果让一个专业才能横溢却没有承担管理职责的能力和欲望的业务骨干去管理一个团队，他就会觉得很别扭、很难受，是因为“业务骨干”和“管理高手”是完全不同的工作技能和工作内容。 无数管理的实践案例都已经很明确地告诉我们：不是所有人都适合担任管理者。这也就是说，在组织当中要为员工设立多种晋升和职业发展渠道，比如管理通道、技术通道、销售通道和专业通等，使员工明确不仅将职员提拔到管理岗位上是晋升，在其他通道上的提拔也许是一种更符合员工自身发展的晋升。 对于众多中国企业而言，如何让优秀的业务骨干向管理高手转型是干部队伍建设的一项十分重要而又富有开创意义的工作，作者黄勇老师是一位资深的领导力培训专家，他在本书中阐述的基于胜任力特征模型的转型人才培养模式为企业中的优秀业务骨干成功转型为管理高手提供了行之有效的手段和方法，对于企业全面提升其管理能力和领导力具有重要的借鉴意义和应用价值，值得企业家、企业业务线骨干及各级管理者一读。 彭剑锋 中国人民大学教授、博士生导师