企业研发管理手册

作者简介

"张冰，美国密苏里大学罗拉分校理学博士，国家重点研发计划项目的项目负责人，中国科协联合国咨商清洁能源和“双碳”战略专业委员会专家，研发管理专家。曾任北京低碳清洁能源研究院副院长，GE（美国通用电气公司）中央研究院中国区总经理和GE中国高新技术总监。有多年一线研发工作经验以及跨国公司、央企等多种类型企业研发管理经验，深谙研发的底层逻辑和研发管理的痛难点，并长期在研发管理方面进行研究。 刘晓婷，多年来在北京低碳清洁能源研究院负责院技术委员会运营工作，全国项目管理标准委员会专家。获得多项省部级奖项，发表论文、授权专利数十篇，参与多个国家、集团重大科技项目，组织并参与研发管理方法机制创新研究，参与制定项目管理国家标准，牵头组织数十家央企创新沙龙系列活动。 文成玉，北京低碳清洁能源研究院科研管理中心副主任，律师，专利代理师。在企业知识产权领域有多年工作经验，主要研究知识产权战略、企业知识产权管理、专利申请、专利分析、专利布局、知识产权运营等。"

内容简介

研发是手段而非目的 研发作为技术创新手段是企业发展的重中之重。中国经过几十年的发展，已经成为全球制造业中心。但是长久以来，中国企业普遍处在价值链的底端，利润不高，经常用来说明问题的就是宏碁集团创办人施振荣先生提出的“微笑曲线”理论（见图 1-1）。 2008年金融危机后，我国政府和许多有理想的企业纷纷加大投入，向微笑曲线的两端爬升，取得了长足的进步，尤其是在营销端，没有人会认为中国的企业营销能力落后于世界其他国家，出现了像阿里巴巴、京东这样有世界影响力的企业。但是在技术研发和设计端，虽然整个社会投入巨大，效果却不尽如人意。 现实挑战是，我国社会对于市场化机制下的技术创新需求准备不足。虽然改革开放已经 40余年，但完全市场化机制的确立经历了一个过程。市场早期面临的主要问题是生产能力不够，所以通过投资扩大生产能力成为满足市场需求的最有效手段之一，资源和人才向这方面集中，这就导致全社会从事技术研发的人才储备严重不足。 一是有专业知识的工程师严重不足；二是合格有经验的研发项目管理人才极其稀少；三是研发项目的投资决策人才稀少；四是有经验和能力的研发组织管理人才几乎没有；五是能在企业里根据市场趋势和企业战略制定合理的研发战略的人才更是凤毛麟角，这直接导致过去 10年我国研发工作凭着一腔热情摸着石头过河，用血淋淋的试错进行经验和人才的原始积累。除了少数几个大规模系统性投入的企业（如华为）摸索出了相对可行的道路，大多数企业的总体研发效果不尽如人意。 研发相关概念及相互关系 在技术创新的生态圈里，有经验和能力的政府主管部门、企业战略制定者、研发项目决策者、研发项目经理、研发技术人员和研发组织管理者缺一不可。而对于这些角色的准确定位和能力的判断，离不开对技术研发过程中各种概念的准确理解。 对研发中各方面概念的理解偏差，导致研发生态圈中产生各种乱象。比如对企业研发能力的判断唯专利论，忽视技术成果的市场基础；对研发人才的支持唯技术论，忽视技术管理人才的稀缺；研发决策中的唯技术先进论，忽视对客户价值的理解和量化。经历近 10年的经验教训，大家对这些错误做法需要改变是有共识的，但是怎么做才正确却莫衷一是，亟须厘清研发活动中的概念、条理、结构、过程和内在的逻辑。我们试图把产生有效技术创新过程中的原理、流程、方法弄清楚，使其成为大家都可复制和可借鉴的技能。 研发是一个市场利益主体针对市场上的一个“有价”的问题，寻找高性价比解决方案（技术创新）的手段和过程。技术研发活动成功执行就可能会产生技术创新，而这项技术创新如果成功解决了一个市场上的问题，它就产生了价值。 此处要厘清：什么是研发和技术创新？它是什么，不是什么？怎么定义研发成功？如何衡量一项技术创新的价值？技术专家在其中发挥什么作用？在这个过程中，我们会经常看到一些组织在定义自己的技术创新（研发）能力时，往往把每年的研发资金投入作为考核指标之一，把专利数作为创新成果的表现方式。 各种各样的技术研发活动，最终的目的是创造价值、解决问题。如果我们产出了 10000个专利却不能将其转化为生产力，那就是无效的创新（且不说专利是否代表创新）。如果我们拥有一项技术或一种方法，即便申请不了专利，但创造了上千万元、上亿元的价值，那就是优秀的创新。所以说，当我们看到或试图打造创新能力的时候，应该把创新手段的有效性 作为核心衡量指标，而不是说看创新的投入有多大。当然，足够的投入是基础。 下面试图归纳一下与研发直接和间接相关的概念。 （1）市场需求。这通常被表述成一个问题。最常用的表述方式是“×××成本太高”，或者表述为一个导致成本太高的主要技术问题，比如，飞机叶片的加工时间太长，成品率太低；电池的循环次数太少，寿命太短；电厂锅炉点火的等离子体电极消耗太快；污染物降解的速度太慢；算法消耗的计算资源太多等。 （2）技术创新，即针对市场需求（问题）提出的解决方案，既可以是一种新方法，也可以是一种新产品。通常来说，市场中原方案的用户采用了新的方法或采购了新的产品，即视为一次成功的技术创新。 （3）研发。研发可以分为研究和开发两种活动，因为在市场环境中研究不能单独存在，或者说单独的研究活动没有意义，一般作为开发活动的一部分或支持性的任务存在。故此，讨论中多把它们作为一个整体考虑。 （4）研究，即获取技术创新开发过程中所必需的知识、信息的过程。研究分为两类，一类是人类已知但开发团队尚未获得的知识和信息；另一类是人类未知的知识。 （5）开发。开发是基于人类已有的知识和技能，实现一个符合要求的技术创新的过程。开发又分为确定设计和生产工艺两部分，两者缺一不可。 （6）设计方案，即把技术创新的结果具体呈现给客户。 （7）生产工艺，即把具体的设计方案物化实现的技术。 设计和生产工艺互相影响，设计定型基本上就决定了需要采用的生产制造过程。反过来设计开发过程中必须考虑生产制造技术的实现能力。新的生产制造技术往往带来全新的设计思路（如 3D打印技术）。 （8）客户，即产生市场需求的责任主体、技术创新的使用方、市场价值的实现者。客户通常是购买并采用技术创新的最终决策者。同一个问题和同样的解决方案在不同商业模式下的决策客户并不一定相同。比如房屋装修过程中的瓷砖，如果是包工包料模式，决策客户就是装修公司；如果是包工不包料模式，决策客户就是业主。在事先约定用料的包工包料模式下，对瓷砖生产者（技术创新的开发者）来说最终决策客户是业主，对瓷砖的销售代理（技术创新的商业化渠道）来说决策客户是装修公司。 （9）技术创新主体，即研发活动实施的组织方。需要投入资源（包括资金、人员、场地、设备等）验证并实现技术创新，并最终将技术创新的成果销售给客户实现经济回报。 决问题了。 "·深度聚焦企业研发管理，剖析研发业务底层逻辑 ·从研发概念入手，详解研发管理全流程 ·注重研发组织建设，推动研发体系完善 ·挖掘成本模型作用，直面成果转化挑战 "