销售漏斗与销售管理(第2版)

作者简介

刘祖友 在北京工业大学从事科研和教学十年，后加入美国福禄克公司（Fluke）从事销售工作，在30年的营销职业生涯中，对营销进行了大量研究和总结，编写了《销售技能、技巧》《价值销售》《销售渠道拓展与管理》《大客户销售理念与组织》《销售漏斗管理》等教材，曾担任丹纳赫公司黑带培训师（MBB），培训近百场，培训人员达数千人。其培训以案例诠释理论，以解决问题为目的，将培训与实践紧密联系。2009年7月，他首次提出“销售漏斗是销售人员自我管理工具”的理念，并在其后的实践中探索”以提升销售人员自我管理能力为基础的销售管理”的理念，在销售漏斗管理方面有独到见解，总结设计出分析方法和工具。

内容简介

第一章 销售职业的特点与销售漏斗的定位 第一节　销售职业的特点 一、“体力工作者”与“知识工作者” 1957年，彼得·德鲁克先生提出了“体力工作者”与“知识工作者”的概念。德鲁克先生将企业的员工区分为“体力型员工”与“知识型员工”两大类，并指出这两类工作者的区别： 对体力型员工而言，要求的是“效率”，“把事情做正确”（To do things right）。 而对知识型员工而言，要求的是“有效性”，“做正确的事情”（To get the right things done）[1]。 一般来讲，体力型员工是指生产线技工、搬运、保洁、建筑工人等不需要动用太多脑力的工作者。 知识型员工是指“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人。”当时德鲁克先生指的是某个经理或执行经理。以此来区分企业中的一般员工与经理等管理者，从而提出管理的理念和管理者的职责。今天，知识型员工实际上已经扩大到大多数的白领。 50多年来，随着科学技术的发展，特别是信息技术的发展，改变着创造社会财富的模式，也使得社会分工产生了巨大的变化。知识型员工已不再是当年少数的管理者群体；而体力型员工也不再是纯体力工作者，他们同样要掌握先进的科学与技术，才能胜任其面对的工作。因此，强调“有效性”和“做正确的事情”已成为当今企业对所有员工的要求。 二、对体力工作者与知识工作者的管理 管理一直是一个热门的话题，这方面有许多论述和成功的案例。总结多年的实践，可以看到“管理”其实离不开员工类型，虽然其中有许多共通性，但在基本理念方面还是有差异的。 对于体力型员工从事的工作，有非常完整的理论与实践，建立了衡量方法与管理制度，有很好的管理和推广团队。以“精益管理”为代表的理论与实践，就是这方面杰出且行之有效的工具。它形成对体力型员工的工作进行严密和细致的督导，以保证他们“把事情做正确”。 笔者曾多次参加这方面的学习、实践，甚至在团队中组织过有关的“改善”活动，感觉受益匪浅。许多理念和方法运用到营销实践中，在规范营销工作流程和营销团队成员的行为习惯方面，取得了非常好的效果。 在多年的营销实践中，笔者一直在学习、探索对知识型员工工作的管理。虽然这方面有许多理论，也有许多经验总结，但要么非常抽象，要么不具有普遍性；没有看到像“精益管理”这样，有理论、有实践、有普遍意义又有专业团队推广的工具。究其原因，和知识型员工的工作属性有关。 弗朗西斯·赫瑞比2000年在《管理知识员工》一书中，对知识型员工这一群体的工作内容做了如下概括： “简而言之，知识型员工就是那些创造财富时用脑多于用手的人。他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加价值。当然创造过程中也用到手，但只是用手将数据输入计算机，而不是用手扛一个50磅（1磅=0.4536千克）重的麻包。”[2] 知识型员工这一群体有一些共同的职业特点：[3] （1）具有相应的专业特长和较高的个人素质。 （2）具有实现自我价值的强烈愿望。 （3）高度重视绩效或成果激励和精神激励。 （4）具有很高的创造性和自主性。 （5）强烈的个性及对权势的蔑视。 （6）工作过程难以实行监督控制。 （7）工作成果不易加以直接测量和评价。 （8）工作选择的高流动性。 正是基于上述职业特点，要求知识型员工应具有很强的自我管理能力。而不断提升自我管理的能力，必须是发自员工内心的，是其在职业生涯中不断提升、不断完善、不断实现自我价值的过程。这一过程将伴随知识型员工的整个职业生涯。 企业只能协助和培养知识型员工不断提升自我管理能力，从而实现其自我价值。因此，企业的职责在于： （1）建立“责、权、利”明晰的管理体系。 提升知识型员工的责任意识，从而自觉地完成任务，自觉地做出贡献，自觉地追求工作效益； 要提供良好的工作环境，让知识型员工在职责范围内的工作有自主决定权，得到企业和团队的支持与帮助； 对工作的绩效或成果，有明确的考核方法，对其工作和贡献在给予肯定和认可的同时，给予相应的物质激励；对无法实现“有效性”目标的人，给予淘汰。 简而言之，绩效或成果目标要明确；绩效或成果考核方法要规范；绩效或成果收入要具体；员工成长有空间。 （2）要建立有效的沟通机制，帮助知识型员工提升沟通意识，自觉地协调与各部门的关系。 （3）要建立“以人为本”的尊重知识、尊重人才的企业文化，充分授权，让员工感受到尊重与信任，从而有归属感。 （4）要建立监督机制，帮助知识型员工提升法律和诚信意识，自觉地遵纪守法。 三、销售工作的职业特点 “会计和研究岗位的知识成分是显而易见的，管理和销售工作的脑力成分可以想象得到。”[4] 销售工作是典型的知识型工作，销售人员是典型的知识型员工。销售人员并不是简单地销售产品，他们销售的是解决方案。他们需要对每个客户的需求和自己的产品有足够的了解，提供满足特定客户直接需求的产品和服务。 从事销售工作多年，总结销售工作的特点为四个字——“不确定性”，这种“不确定性”表现为： 时间空间的多变性。销售人员的工作时间、地点都要以客户要求的时间、地点为准。因此，工作计划总是相对被动的。 客户情况的差异性。没有两个客户的情况是完全相同的，因此，工作的重复性不高。 项目因素的多样性。每个项目的影响因素众多，同时具有不可预测性和突发性的特点。 思维判断的自我性。对于客户关系、项目进展、影响因素……等等的判断，带有销售人员的主观性，与销售人员的能力、阅历、工作经验、客户关系等因素有关，因此，同样具有很多不确定性。 这种工作内容的“不确定性”，决定了销售人员的工作是收集信息、利用信息，通过独立的思考去工作，用不同的方法和技术来解决问题，并有权决定用什么工作方法来完成他们的、不同的工作任务。销售人员的注意力是集中在精神上的，而不仅仅是体力上的，这需要创造力和自制力，最终是以取得的绩效或成果来衡量其成功与否。 技术型销售工作是典型的知识型工作，技术型销售团队是典型的知识型组织。因此，对技术型销售团队和成员的要求是“有效性”和“做正确的事情”（To get the right things done）。 四、销售人员的自我管理能力 影响销售业绩的因素是多重的，比如市场情况、产品竞争因素、营销策略、销售组织架构……等等外部因素。而销售人员的能力是影响销售业绩重要的内在因素，这些能力包括责任感、学习能力、专业知识、交往能力、综合和分析问题的能力、判断力……等等不一而足。但在所有能力中销售人员的“自我管理能力”是重中之重。 在知识型组织中，许多成员都是单独作战的，技术型销售人员的工作就是如此。虽然在通常情况下他们没有下属，但他们仍然是“管理者”。这种管理的核心就是管理好自己，管理好自己的业绩目标、市场规划、时间分配、项目进程、与绩效或成果相关的各种数据的收集、分析和运用…… 在实践中经常有这种情况，同一地区，前后不同的销售人员，会有不同的绩效或成果。大多数人把这种情况归结为运气。我们无意否认时间、前后工作的贡献等因素，但在三十年从事销售管理的实践中，通过观察、总结大量的事实，可以得出一些规律性的东西。绩效或成果好的技术型销售人员，都有很强的自我管理能力。 某公司在某省的业务几年不见起色，负责该省业务的销售人员有很好的专业背景，并在该行业工作多年，公司始终认为该销售人员是合适的人选。但在业绩实在无法被接受后，公司决定换人。 新的销售人员入职后，大家都带有试试看的心态，因为担心其没有该行业的职业背景，会影响其适应新工作。但是该员工加入公司后，第一年承担的业绩从前一年的年销售额20万美元，提升到100万美元，增长了400%。前八个月，他实现了年度业绩的70%，达到70万美元。他未来12个月的销售漏斗中有400万美元销售机会。面对这样的业绩，大家有不同的解读。在分析了各种数据后，笔者对他进行了一次访谈，为使访谈更有效，事先起草了提纲，并做了记录。 总结访谈记录，看到他工作方面的两大特点。 1.入职后在不同时间阶段有不同的工作重点。 （1）入行后他给代理商的人员布置了一项作业：在一个月内对自己所管辖区域内的客户——医院，做一个调查。调查内容包括： a）该医院的财务数据（年收入是多少？） b）该医院××专业科室的设备数据（使用年限是多少？） c）该医院××专业科室的地位（年收入占医院总收入的比重是多少？） 用他的话说，这种看似与急需取得销售业绩无关的调查，让代理商的人很不理解。但调查结果出来后，他对全区域状况有了全面的了解，并且和代理商就工作方向和采取的行动达成了共识。 （2）在工作进入常规阶段后，他将每月的时间都规划好。 a）把与主代理商的销售人员讨论工作的时间固定下来，同时议题基本固定，指导、布置他们一个月的工作。 b）每周五下午，依据销售漏斗和公司大活动的安排，有针对性地安排自己下一周的工作，包括自己和代理商销售人员的工作。 c）对当月要签单的项目跟进工作与新市场开拓工作合理地分配时间。几个月下来，在较弱的二级医院和民营医院方面工作有了较大的进展，主要体现在销售漏斗中在进行的机会项目数增长了50%。 2.对市场、代理商、产品有非常理性的分析和工作重点。比如他提出了一些理念： （1）市场推广上，由于人力、物力、知名度等因素，要有计划和步骤。这个计划和步骤不是仅仅依据公司的计划，而是应该结合自己所在市场、客户发展程度，制定符合自己实际情况、可实施的计划。 （2）换位思考，了解代理商的追求——业绩和利润。学会管理代理商，不是自己冲在前面，要培养和调动他们的业务员，只有这样才能逐步建立起信任，提升代理商的忠诚度。 （3）向客户推广产品要从低配到高配。不要见客户就推销最贵的产品，希望一下就把客户拿下。要根据客户的实际需要、技术水平，介绍合适的产品，持续不断地向客户推广产品，成为合作伙伴关系。（这难道不正是我们常说的培养客户，在销售领域里可持续发展的理念吗？） （4）协调客户、二级代理、主代理之间的关系，力争做到公平、共赢。 总结此次访谈可以看到，上述案例中的这位销售人员之所以能取得如此好的业绩，是因为日常工作中在“时间管理”与“工作管理”方面非常有特点。这两方面正是销售人员“自我管理能力”的体现。 [1]　彼得·德鲁克.卓有成效的管理者（珍藏版）［M］.许是详，译.北京：机械工业出版社，2009. [2]　弗朗西斯·赫瑞比.管理知识员工［M］.郑晓明等，译.北京：机械工业出版社，2000. [3]　资料来源：百度百科 [4]　弗朗西斯·赫瑞比.管理知识员工［M］.郑晓明等，译.北京：机械工业出版社，2000. 历经3年优化，五易其稿，与上千名读者沟通，按读者需求精准定制内容！ 销售人员自我管理靠什么？ 如何帮助销售人员提升自我管理能力？ 销售漏斗！ 帮助销售人员提升自我管理能力，无数企业证实有效的销售利器！ 凭借销售漏斗纵横市场30年的销售高手的实战心得 用*扎实的工具，让销售管理绽放*美丽的花火