精益工作法(超级简单实用的个人绩效提升指南)

作者简介

丹尼尔·马科维茨（Daniel Markovitz），斯坦福大学商学院MBA、Timeback Management（www.timebackmanagement.com）公司总裁（这是一家通过识别和消除妨碍生产力的根本原因，进而**改善个人和组织绩效的咨询公司），曾经在*本生活4年，精通*语，热衷于长跑、自行车骑行、游泳等多项运动。 马科维茨还是精益企业研究院的教学人员，在斯坦福大学的继续学习项目任教，还在俄亥俄州立大学的费雪商学院（Fisher School of Business）负责一个问题解决的实习班。

内容简介

如果艾利森是在诊疗室而不是在办公室给病人诊 治，你可以认为这种杂乱不会产生什么后果。因为这 只会影响她，而不会影响外科医生或病人。此外，这 只与她工作中的行政部分有关，而不是重要的病人处 理。但你可能错了，因为艾利森所在的医院是一家教 学医院，这意味着她要写报告来引进学术研究基金。 并出版她的研究成果。 猜猜艾利森在过去两年发表了几篇论文?零! 她解释说，之所以缺乏学术成果，是因为过于繁 重的诊疗任务使她没有时间找到并申请已有的赞助项 目。客观地说，她每天的工作时间很长，以至于用在 学术研究的时间不如她想要的那么多。但是，当你观 察她一会儿之后会发现，这不是故事的全部。 白天，艾利森在办公室工作时被证明是**繁忙 的。她花时间把文件从桌子的左边挪到右边，寻找文 章、打印件或者基本的办公用品，查找并打印她之前 已打印过两三遍的期刊文章。她甚至花时间感慨自己 的处境，为自己办公室的杂乱而局促不安，并整天努 力让自己专心于手头上的项目。 丰田精益生产之父大野耐一(从各方面来看，他 都是个厉害角色)曾经在工厂的地上画了个粉笔圈(臭 名昭著的“大野圈”)，让人们好几个小时站在里面 观察生产情况。他相信，除非你真正地观察物料和人 员的流动，否则不会发现或理解流程中的浪费。如果 大野仍然在世，并且走进艾利森的办公室，他可能会 呕吐。因为那些艾利森在紧张忙碌的工作基本上都是 浪费，她的努力既不能发展专业水准，也不会为医院 带来声望。*不会增进医疗知识。 虽然艾利森的故事给人印象深刻，但她不是** 。1997年，《华尔街*报》(Wall Street Journal) 在一次对2600名高管的调查中显示，他们每年花费6 周时间寻找信息。这些仅仅是寻找信息的过程，而不 是利用信息建立业务或服务客户。当然，做这个调查 时电子邮件还没有导致公司沟通规模的爆发。现在， 即使有谷歌搜索工具或其他类似搜索引擎，情况依然 没有好转。2007年，《华尔街*报》报道雪佛龙公司 (Chevron)投资数千万美元升级IT系统，因为雇员们 每月花费1．5—3天的时间用于寻找工作所需的信息 。 德尔福集团(Delphi Group)和巴特勒集团 (Butler Group)的研究表明，他们的员工花费1／4的 时间查找信息，占到劳动成本的10％。独立的内部研 究也表明，英特尔和思科的员工每周花费**的时间 查找信息。 **的大野“7种浪费”里面虽然从未提到“寻 找”这种浪费，但是他肯定会把它归类为不必要的等 待(7种浪费的一种)的原因之一。他会认为文件的杂 乱堆放，不停地按发送人、*期和附件对电子邮件做 整理和再整理都是无效动作。在生产现场的传送带上 ，以下浪费的成本会*加明显：工人们在流水线上的 产品跑走前努力地寻找合适的扳手，或者在装配区域 等待零部件的到来。 但是，在办公室的成本就不那么明显了。如果你 每次需要一份文件时，都要像考古学家霍华德．卡特 (Howard Carter)寻找图坦卡蒙王陵(King Tut)那样 戴上太阳帽出去，那你不太可能完成很多工作。在艾 利森的故事里，办公室的混乱分散了她在学术工作上 的注意力、时间和效率。雪佛龙公司的案例里，按照 每月用于寻找信息的时间来算，过量的电子数据导致 生产力下降15％。 当你开始阅读本书时，你*不需要或者*没想到 的是被吓唬到去保持办公室的整齐清洁，就像妈妈喊 小孩去捡起地板上的袜子一样。你已经有很多事情要 做，而没有时间在自己的桌面上用白手套擦拭来测试 洁净度。然而，作为车间精益变革基本要素的条理和 清洁，对办公室精益也适用。正如大野曾经说过的， “消灭浪费不是问题，问题是要识别它们。” P22-24