麦肯锡思维（精）

作者简介

赫伯特·亨茨勒（Herbert Henzler） 博士，是麦肯锡德国及欧洲区总裁兼创始人，曾任德国前经济部及能源部部长顾问，并曾两次获得德意志联邦共和国功勋十字章，是奔驰、宝马、西门子、阿迪达斯、SAP等公司及拜仁慕尼黑俱乐部首席顾问。他曾为德国70％以上上市公司的咨询指路，不仅如此，他还亲手培养了8000多名顶级经理人。 亨茨勒博士开辟了德国乃至整个欧洲咨询界的先河，成为德国20世纪70年代后一举赶超英国而跻身欧洲第一强国的传奇人物及幕后英雄。作为麦肯锡德国总裁，他让销售额从1984年的4000万欧元疯涨到1998年的3.4亿欧元，开创了“赫伯特式增长”，并成为德国商界精神领袖。他的座右铭是：“停滞不前就是倒退”。 亨茨勒博士酷爱登山，1993年，他和登山皇帝梅斯纳尔创立德国唯一顶级企业家俱乐部锡米拉温（SIMILAUNER）。这个俱乐部至今都是决定德国以及欧洲经济动向和命脉的最有权威、最有影响力的智囊团。

内容简介

出类拔萃的基础研究员晋升为研究部门的主管后 却很失败，因为他首先是个研究人员，而不是经理人 才；最好的推销员接手销售部门的领导工作，却翻了 船，因为现在他得领导别人，而不是推销产品了；驻 外子公司的总裁晋升为公司出口业务的总管，发现他 的新任务比到目前为止的工作复杂得多；部门主管当 选为公司董事长，受命领导一支管理队伍，也遭遇了 滑铁卢。所有这些情况，谁没见过呢！但这个现象不 仅出现在管理的最高层级，也涉及企业中各个管理层 级。 我们可以称之为“彼得原理”，或者说这是做人 事决定的人做出了错误的估计。但所有这些案例都同 样显示了一点：职位越高，对在位领导职责的要求也 就越复杂，特别是以前岗位上不需要或很少用到的各 种领导能力这时候变得必不可少。雀巢公司前总裁赫 尔穆特·毛谢尔（Helmut Maucher）曾说过：一个部 门主管的任务与董事长或董事会发言人的任务之间相 距有十万八千里。这话也许夸张了点儿，但确实，领 导职责的挑战性往往被大大低估了。位居企业顶层意 味着管理工作既对内也对外，意味着自身形象成为全 公司的代表，意味着得不停地与企业委员会、工会、 大客户及供应商对话，也意味着与公众之间的沟通交 流。“边干边学”当然也是有的，可人的惯性思维往 往更强大，总是让人落入以前一直采用并且也行之有 效的老一套方式方法。然而，沿袭老一套却与新岗位 提出的要求格格不入。多年之中，我发现，在较长的 一段时间中给很有潜力的年轻管理人才多换换工作， 从参谋部门到基层岗位，从项目管理到岗位管理，这 对成就他们大有裨益。尤其是，谁若是很早就开始负 责一个完整的部门，领导各种类型的团队，他就是在 为日后承担更大的职责训练自己。 此外，如果一项领导任务的候选人不是一位，而 是两位乃至三位，也有助于提高该领导位置的含金量 。企业监管会如能及早关注第二、第三管理层的年轻 领导者，并注意考察其素质中的软性因素，以后就会 发现努力没有白白付出。那些所谓的“食人族”不管 怎么收敛自己，恐怕也难以成为善解人意的领导者， 不大可能对下属既严格要求又热心提携。 马克·沃斯纳（Mark Wossner）也是位充满传奇 色彩的人物。他曾是贝塔斯曼的总裁，率先采用了管 理人员岗位轮换的制度。不仅如此，他还让董事会把 后备管理人才培养和各部门管理层的人力储备视为重 中之重。这样，贝塔斯曼内部不管哪个部门面临领导 更替时，大家都能知道有哪两三位处在候选位置上。 沃斯纳计划给自己找接班人时，离年满六十岁还有三 年，他就已经盯住了三名人选，最后推选了监管会的 理事托马斯·米德尔霍夫（Thomas Middelhoff）。 此人在那之前已经在各种不同岗位上摸爬滚打过，并 很早就曾操刀贝塔斯曼对美国在线的投资，并取得了 辉煌成绩。 据我的观察，多年间，贝塔斯曼以这种方式成功 地将平均水平以上的领导人才安置到几乎所有层次的 领导岗位上。而且这些领导者还要接受员工的评估， 这使集团的领导理念格外强大：谁一再遭到他手下员 工的负面评价，就无法继续晋升，甚至有可能被辞退 。用这种办法，贝塔斯曼不仅成功发掘出内部人才担 任要职，而且吸引了外来的顶尖管理人才，很多它的 竞争对手却做不到这一点。由于与控股方莱因哈德· 莫恩见解不同，马克·沃斯纳于五年前离开了公司。 如果上述由他主导的领导理念中的元素至今仍体现在 公司的实践中，那就很说明问题了。 看一家企业将管理置于何种地位，就可以判断出 企业的优劣：大家是否公认企业的成功与高素质领导 力量之间存在着密切关联？是否把不断发掘领导力量 的潜力视作企业管理最首要的任务？监管会是否不仅 关心统计数字，也关注最高及所有领导层次上的管理 质量？ 很明显，那些长年不注意吸收提拔年轻领导人才 的企业，自然很难从内部发掘出领导人才担任公司高 管。在物色高层管理人员方面问题多多的大型企业太 多了。经常出现的情况是：由于公司规模扩大、进行 改组或并购，对领导职能提出的要求突然大幅度提高 ，在任者虽竭尽全力却仍捉襟见肘。 说到企业领导与企业领导理论，我们德国的状况 可惜依然存在着一个重大缺陷：应该重视的是领导能 力的普遍培养，实际提供的却是一些领导工具。撇开 这点不说，青少年时期积累的领导经验对日后成为领 导力量非常有益。一个人如果当过足球队长、班长或 者基督教少年联盟的小队长，就会懂得什么叫为其他 人担当责任，以及如何进入这个角色，发挥自己的才 能。 一个人如果已经进入职业生涯，那就不大会有时 间学徒般学习怎么来当领导，而是像旱鸭子一般愣被 抛进水里，“边干边学”如何去应对各种挑战，典型 的包括：我该向谁请教？这事儿我该通知谁？我可以 信任谁？我应该在什么情况下斩钉截铁，什么时候睁 只眼闭只眼？ 做这些决定是领导岗位上的家常便饭，但每个决 定却依然很难。人们在领导者身上寻求的，首先是可 靠性。恰恰是这一点如今很难保持，因为世界变化太 快，当领导的也得天天接受新东西。但要紧的是，在 这个学习过程中记得带上手下的员工。 P83－86