赋能领导力

作者简介

。。。

内容简介

究竟什么是赋能领导力 我很抱歉，把原本应该用9本书写完的内容浓缩 在一本书中，以至于很多朋友都抱怨干货太多，浓得 化不开。所以，在全书开篇，很有必要把赋能领导力 做一个梳理和提炼。“赋能”这个概念能火起来，要 归功于阿里巴巴集团学术委员会主席曾鸣教授在《重 新定义公司》推荐序中的一段话：“未来组织最重要 的功能已经越来越清楚，那就是赋能，而不再是管理 或激励。”组织的功能被重新定义了，领导者的身份 当然也应该重新定义，随之而来的是领导者的核心价 值观和关键能力也应该重新定义。这本书的目的正是 要重新定义互联网时代卓越领导者的特征和关键行为 。读者不难发现，尽管全书分为9章，每章内容聚焦 领导者面对的不同事物，但各章内容蕴含的价值主张 和方法套路又是统一的，反过来说，本书也正是通过 9章不同的内容，强化同一套新时代的领导理念和方 法套路。如果要找几个关键词给这套赋能领导理念贴 标签的话，我想应该是以下几个： 关键词1：成长。传统的领导者把大部分精力用 在组织的绩效增长上，而赋能领导者把更多的精力关 注在精英员工的成长上。一阴一阳之谓道，当期绩效 好比是迈起来这条腿，一到年底，当期绩效就变成经 营年报上的数字，新一年的组织绩效还能否持续就要 看即将迈起、当前还踏在地上的另一条腿，这条腿代 表着团队的精神状态、能力和方法套路等。赋能领导 者必须深谙这层道理，把团队状态和组织能力当成常 抓不懈的大事，切实关注每一个员工在工作中的持续 成长，让他们在做好当前工作的同时得到充分的锻炼 和成长，也唯有如此，他们每年的成长才能支撑次年 的业绩增长。从这个角度看，挑战性工作不仅是业绩 增长的需要，更是精英员工自身成长的必需。稻盛和 夫主张把工作当成修行的道场，我想也唯有在工作中 持续修行，才能保证自身能力成长的速度大于环境变 化的速度。同样的道理，赋能领导者更要关注自身的 持续成长，而且领导者自身的成长速度要大于团队的 平均成长速度，领导者才有资格持续领导精英团队， 这就是本书第三部分大篇幅把领导者个人成长作为重 点内容的原因。 关键词2：授权。在传统组织中，假设领导者是 最聪明、最有主见也最有经验的老司机，所以凡事都 请示领导。领导者都希望对自己的业务和团队有掌控 感，但问题是领导者的掌控感多一些，员工的自由度 就少一些；领导者的控制多一分，员工的抵抗也会多 一分，团队能量内耗很大。而在日新月异的互联网时 代，领导者在客观上已经不再是老司机了，这就要求 给精英员工足够的授权。充分授权不仅是新时代推进 各项业务的必需，更是精英员工在工作中修炼成长和 享受工作乐趣的必需。我常开玩笑说：“把猴子变成 猪的方法是命令，把猪变成猴子的方法是装傻。”领 导者最难的就是装傻。聪明容易，装傻难，所以孔夫 子感慨：愚不可及。授权意味着给员工充分的决策权 和施展空间，让员工在工作中能找到创业的感觉，正 如里德·霍夫曼（Reid Hoffman）在他的《联盟》（ The Alliance）中所讲的：“雇主与员工之间从商业 交易转变为互惠关系，新型的工作模式是公司和个人 相互投资的联盟创业模式。”只有在这种模式下，精 英员工才能最大限度地激发其才智和潜能，才能收获 最大的工作乐趣和成就感。 关键词3：成就。传统领导者最大的成就感源自 组织绩效，常常是领导者成就感越大，员工的成就感 越小，因为表面上看，一切组织绩效都是领导有方的 结果。而赋能领导者最大的成就感来源于员工的成就 感，诺埃尔·蒂奇（Noel M.Tichy）说：“成功的领 导者会教导他人成为领导者。”领导者的成就感不仅 源自组织绩效，更多的源自支持、辅导下属取得成功 。要把领导者原来用于撸起袖子亲自抓业务，和颐指 气使控制团队的精力转移到支持和辅导员工取得成功 上来，是一件挺不容易的事情。曾经有人惴惴不安地 问我：“老师，您说的这一套方法我懂，也支持，我 唯一的担心是真要按这种方法去做，我在员工心目中 的威信怎么树立？”我问他：“你觉得‘领导’和‘ 老师’这两个称谓，哪个更有含金量？”事实上，当 老师比当领导更难，也更能赢得下属的尊重！ 成就员工包括给员工足够的施展空间、必要的支 持指导和一定的资源保障，让员工直接感受到工作给 他带来的成就，这里所说的“成就”既有成就下属的 意思，又有给下属成就感的意思。帮助每个员工寻找 隐藏在工作中的成就感，是赋能领导者的重要责任， 因为艰难经历和巨大挑战的背面就是成长机会和成就 感。此外，很多时候，领导者给员工效能感远远比给 他知识技能、方法工具还有效果。P1-3