企业目的（伟大公司的起点）

作者简介

尼科·默克基安尼斯曾就读于哈佛商学院，师从谈判大师罗杰·费希尔教授，后又就职于世界500强企业和著名战略咨询公司，目前是潘希亚咨询公司的高级合伙人。他在三十多年的从业经历中，曾多次为高级政府官员和知名企业领袖出谋划策。

内容简介

托马斯·沃森热衷于探索发现 托马斯·沃森是一个极具创造力的人，他设计了一套独特的培训和思 维程序，并在此基础之上建立了一个伟大的团队。企业作为大型实体，要 求拥有不只一个有才能和领导能力的管理者，这种经营企业的方法使得沃 森成为了信息时代的创新领袖。创新本身并非创造，而是创造的结果。通 过使用一种人们还不熟悉，概念深奥的叫做“计算机”的机器，沃森驶向 了未来，进入了一个全新的领域。 沃森的一生是探索发现的一生。当他接手一家问题重重的公司，并开 始为它设计新的航程时，他提到了一个辉煌却抽象的“远比我们现在的概 念要先进的愿景”。后来，他在那些“进步”人士(比如他自己和富兰克林 ·罗斯福)身上看到了潜力，并以此来对抗经济萧条的影响，同时也继续发 展20世纪之初的技术革命。他甘冒创新的风险，而且后来所取得的成功又 促使他把自己的公司IBM，创立成为一个致力于创新发现的企业，不过这个 企业并不是要实现规模更大，而是应该在国际舞台上来发展。最后，在沃 森在自己五十多岁的时候，把指挥棒交给了自己的儿子们，他认为电子行 业会朝着一个“远比我们现在的概念要先进”的方向发展。 1939年，IBM的年营业额仅达到3400万美元——在今天这相当于4.5亿 美元。公道地讲，这也是个挺大的企业了，不过和福特公司、通用汽车这 样的企业相比就不算什么了。在IBM最初的4年里，公司的销售量以年均16% 的比例持续增长。这主要是得益于美国当时实施了新的社会保障制度，它 要求公司启动复杂的工资发放系统，而IBM公司生产的电脑正好能派上了用 场。不过，即使是在1918年到1935年之间，当时IBM的年销售量增长率其实 只有4.5%，沃森仍然享受着资本主义社会的最大荣誉——成为当时美国薪 酬最高的管理者。 IBM主宰着当时并不庞大的数据处理行业。沃森坚信IBM必须在这个行 业里占据领导地位，而且他总是乐意冒必要的风险来做到这一点。在美国 经济萧条的最初几年里，他投资了100万美元进行设备的研发——如果不是 新的社会保障制度要求启用这套工资支付系统，这笔钱在当时就足以使公 司破产。后来，在第二次世界大战期间，他在保持本土数据处理行业生产 能力的同时又扩大了军需设备的生产。当时他只给IBM的冗余员工发25%的 工资，并许诺说等战争结束之后就让他们回来继续工作。战后，工厂的生 产能力增长到以前的2.5倍，但他坚持企业保持这样规模的生产能力，就在 几年之后，产品的需求又增长了。 他向自己的同事，包括自己的儿子汤姆和迪克灌输公司必须领先的思 想。关于这一点，小汤姆在自己的自传里写得很清楚，他说如果IBM失去这 个领先的位置他将不能原谅自己，而且在20世纪50年代，当IBM要被自己的 竞争对手超越时，他也向下属严正声明了自己的这一态度。20世纪四五十 年代时电子产业的兴起使得数据处理行业也有了很大的发展，小汤姆在领 先思想指引下使得IBM以前所未有的速度发展壮大。 托马斯·沃森把公司一时的竞争优势转变成了持久的竞争力，可能我 们会说他的成就是源于他的性格——他能很好地掌控着自己的员工，尤其 是对他的儿子小汤姆，有着巨大的影响力。正是他的儿子小汤姆创造了一 个不断努力、引领潮流的公司。不过，我觉得沃森的性格所起的作用也就 仅止于此了，真正具有影响力的应当是他认定的目的，而且他把这种目的 传达给了他的员工。 沃森说过，成功是建立在激情之上的，而激情则是建立在知识之上。 作为一名销售员，他应该能够发现顾客面临的问题，并为他们找到解决的 方案。“思考”成为了公司的口号，并制成海报被张贴在所有的办公室里 。公司鼓励经理和销售人员开动脑筋，想出提高服务水平的办法。只要员 工想出了好点子——比如，如何可以更快地把信息打印到穿孔卡片上—— 那么沃森就会集中力量来实现这些想法。 沃森知道技术上的领先可以创造类似于垄断的状态，这会给公司带来 巨额利润，所以公司就可以在产品研发上投入大量资金来维持公司在技术 上的领先地位。于是，他开始雇用研发工程师，在1917年，沃森雇用了詹 姆斯·布莱斯(James Bryce)，此人在19年之后被美国专利局评为十大当代 最伟大的发明家之一。在20世纪二三十年代，布莱斯和他的团队为公司创 造了一个接着一个的专利，而几乎所有这些专利都是为了制表分部——这 不是因为沃森采取的什么战略决定，而是取决于当时的商业机遇。 公司的高管和经理们都非常敬重沃森，他们说“我们对您充满了感激 之情”，“您是我最好的朋友”，“没人像我这样乐意为您效劳”。能得 到这些溢美之词部分是因为沃森本人富有魅力，他慷慨的同时也很严厉。 沃森总是很乐意表扬员工的成绩，自从20世纪20年代中期开始，沃森就开 始强调要尊重基层员工，他曾亲自参观工厂并和工人们谈论他们的工作。 在提高员工工资和改善工人工作环境这方面，沃森一直都是很积极。后来 他自己为所有员工创立了一个乡村俱乐部，在这个俱乐部里，人人都是平 等的。 不过除了在员工面前表现仁慈的一面以外，他也可以变得非常严厉。 他会大声斥责那些经理，而对于那些敢于反对自己和抱怨工作的人都给以 降职处理。有一次，他把当年所有新招的男研究生都解雇了，原因是当年 没有女性得到公司的工作。他从不容忍别人对他的反对，正如沃森自己对 一个培训班的学生所讲的那样：“有时，年轻人会反对公司的观点和政策 ，因为他们知道更合理的方式，但是这样的年轻人在我们公司绝不会有所 作为。”由于沃森集冷酷和仁慈于一身，他给人的印象是善于操纵下属， 冷酷无情，这使得他的下属们都渴望得到他的认可，就如同一个孩子希望 得到一个反复无常的父亲的认同那样。这种领导方式是典型的依赖式领导 ，它建立在员工对管理者的依赖基础之上。P55-58