商战/特劳特经典丛书

作者简介

杰克·特劳特，全球顶尖的营销战略家，“定位”之父。 1969年提出商业中的“定位”观念，并在实战中不断开创与完善了定位理论。目前是特劳特全球伙伴公司（www.troutandpartners.com）总裁，该公司是美国最负盛名的国际营销咨询公司之一，在全球26个国家设有分公司。他的作品有《定位》、《重新定位》、《商战》、《什么是战略》等畅销书。 阿尔·里斯，全球顶尖的营销战略家，杰克·特劳特多年合伙人，定位理论创始人之一。 2008年，作为营销战略领域的唯一入选者与管理学之父彼得·德鲁克、GE前CEO杰克·韦尔奇一起并列美国《广告时代》评选的“全球十大顶尖商业大师”。

内容简介

第三条 进攻战原则 公司可以只专注于一种产品。“品种齐全”是一种奢侈，只有 领先者能担负得起。进攻战应该在狭窄的战线上打响，尽可能专注 于单一产品。 营销人员能从军事战争中学到不少知识。第二次世界大战中， 进攻通常都是在非常狭小的战线上发动的，有时候仅是在一条公路 上。只有在突破防线后，进攻方才横向扩展，占领阵地。 你在狭窄的战线上发动进攻时 就会用上兵力原则，即集结兵力， 达到局部兵力优势。克劳塞维茨说： “如果无法获得绝对的优势，你必 须灵活运用你现有的力量，在决定 性的地点创造相对优势。” 一个营销队伍若是一下子在非 常广阔的战线上投入多种产品，发 动全面进攻，企图尽快获取尽可能 多的领地，那它最终一定会丧失所 有的领地的，并且损失还会更多。 可是，许多处于第二位或第三位的公司却跃跃欲试。克莱斯勒 公司总裁林恩·汤森（Lynn Townsend）说：“我们没有奢侈到错过 占领美国任何汽车市场的机会。”正是这种态度导致了克莱斯勒公 司过去的一些麻烦。 美国汽车公司（AMC）的总裁公开抱怨自己的产品仅占25％的 市场份额。可能它的下一步行动就是扩大其产品线了，而那将会进 一步削弱其销售力。 差异有利于防御者 大卫并不是每天都能出去杀死歌利亚。战争中，进攻并非 易事。 克劳塞维茨的第二条原则是，差异对防御者有利。调查统计表 明，大多数的进攻战都以失败告终。一次对600家公司为期两年的 调查中，只有20％的公司的市场占有率提高了2％或2％以上。换句 话说，80％的公司都收益甚微或实际上丧失了领土。 如果你注意一下这些公司的历 史，就会看到，随着时间推移，公 司的市场份额发展到某一点就冻结 不变了。就像在第一次世界大战中， 作战被迫转入了堑壕战，此时的战 绩仅以码来计算，而非英里。 在那些只有5年或不到5年历史 的公司中，有40％的公司提高了市场份额；而那些有20年或20年以 上历史的公司中，只有17％提高了市场份额。 很显然，进攻战只适用于最有决心和技巧的营销人员。但是， 假如你仔细分析了领先者的实力，获胜的机会就会大得多。 实力中的弱点 实力中存在弱点，就看你能不能找到。阿基里斯致命的脚踵导 致了他的毁灭。 如果一个公司过分追求市场份额，它不是变强，而是变弱。那 些市场份额占到60％、70％或80％的商家貌似强大，其实也有脆弱 的时候。你可以试着找找他们实力中内在的弱点。 我们以非专业彩色摄像胶片为例，这个市场在美国拥有10亿美 元的购买力。柯达公司的市场份额高达85％。据报，柯达的税前利 润率超过了50％。 显然，这是一个有着致命弱点 的巨兽。要想打败它，需要有翔实 周密的策略。 可是不要打价格的主意。柯达 公司有高额的利润，即使把产品降 到半价也会赢利。并且，胶卷本身 的价格还不及产品包装的一半。多数业余摄影者使用的彩色胶卷必 须冲印，而这一过程的费用比胶卷本身的价格还要高。 也不要打质量的主意。大多数的摄影者根本看不出质量差异。 就算你能生产出质量极为上乘的胶卷，柯达公司这一世界上最大的 胶卷制造商也能在短期内迅速生产出同样好的产品。 也不要企图找出单纯的弱点。换个角度思考问题，看看柯达公 司的实力情况。柯达公司在摄像胶卷业中的优势在哪里？ 柯达的优势无处不在。柯达胶卷的黄色小包装盒到处可见，这 就是它的主要优势之一。 不管你在哪儿，都会看到柯达胶卷的小包装盒。差不多在全国 每个超市、杂货店、报摊和糖果店都会见到。仅在美国一个国家， 柯达胶卷就有将近20万个销售点。它的说明书是用8种语言写成的。 对胶卷使用者来说，随取随用是巨大的便利。不管你在世界上 任何地方，总能买到柯达胶卷。而胶卷使用者喜欢使用同一品牌， 柯达很显然成了他们的首选。 柯达优势中的固有弱点是什么呢？如果你看一下它的包装盒， 就会看到上面写着“有效日期”。柯达公司制作胶卷就像布里公司 制作乳酪、奇奎塔公司生产香蕉一样。柯达胶卷出厂时还是新鲜 “半熟”的，它们在货品架上慢慢 “变熟”。如果胶卷“熟过了头”， 照片洗出来常常会颜色不正，略带 粉色，让人非常失望。 柯达公司为它的“无所不在” 付出了代价，就是不得不忍受胶卷在室温下的老化过程。 像香蕉一样，彩色胶卷可以在出厂时就“熟”了。但是跟香 蕉不同的是，彩色胶卷如果进行冷藏的话，就会维持原貌。这就 是为什么柯达的专业胶卷出厂时就已经“熟透”，在售出之前要一 直冷藏。 因此，对柯达公司的竞争对手来说，其进攻策略就是生产世界 上业余胶卷市场的第一卷冷藏彩色胶卷。再给它起名为“真实色彩”， 告诉消费者，胶卷在售出以前没有变质。 当然了，你不能在柯达的20万个销售点进行销售，因为这些销 售点大部分都没有冷藏装置。不仅如此，柯达公司还锁定了这些销 售点，他们不允许其他品牌入侵。 你可以销售“真实色彩”的地 点是在超市里的冷藏区。六盒捆绑 销售。告诉消费者，把胶卷放在冰 箱里冷藏，到使用时再取出。 也许有一天，你的冰箱里除了黄 油冷藏室，又会多一个胶卷冷藏室。 但是，首先得有人看到“真实 色彩”的潜力，而美国第二大胶卷 生产商——3M公司想都没想就将 其拒之门外。 同样的想法适用于对付任何知 名而且无处不在的品牌。比如，你 应该怎样对付金宝汤公司的汤食呢？不要在味道和价格上下工夫。 实际上，你应该放弃对付汤食罐头里的所有东西，而把精力集中在 罐头盒本身，这才是金宝汤公司的薄弱之处。 罐头盒很容易生锈，，然而金宝汤公司罐头盒的生产设备价值 上亿美元，它是绝不会轻易放弃这些设备的。但是这不会影响新 的竞争者尝试塑料、玻璃或其他防腐的包装方法，然后竞争者就 可以挑战金宝汤公司，让消费者不再用罐头盒。 别指望任何公司都能很快接受这种观念。一些好的进攻策略实 际上一般很难推广开来，因为这些观念在本质上是“逆向”的，同 多数管理人员的“正向”思维正好相反。 “思路狭窄”的好处 还有另一种难以推销的观念。我们以联邦快递公司（Federal Express）为例。弗雷德·史密斯（Fred Smith）在耶鲁大学上学的 时候，写过一篇经济学方面的论文，阐述他在这方面的观点，可是 他的教授只给了他个“差”。 但是，史密斯先生没有因此气馁。10年后，他的联邦快递公司 成为包裹快递业务中赢利丰厚的竞争者。公司投入了8000万美元的 风险资本。 公司运营情况非常好，规定只投递包裹和信件，每件不超过32 千克。这是第一家惟一使用放射状投递方式的空运投递公司。它的 包裹和信件从不直接投递到目的地，而是先运送到位于孟菲斯的一 个中心部门，进行分类，然后通过出境飞机运送到各地。 这种放射观念是一种技术的突破，就像1346年克雷西战役中英 国人使用的长弓一样。 尽管有孟菲斯“长弓”，联邦快递公司并不是一夜暴富的。最 初，它企图同艾莫瑞公司（Emery）和艾博恩公司（Airborne）等 竞争，提出了3种类型的服务：一类、二类和三类（投递时间分别 为一夜、两天和三天）。在它广告中说：“本公司自备飞机和卡车， 更可信赖，更为价廉。” 然而，事实证明这是个错误。联邦快递公司头两年就亏损了 2900万美元。全面的产品是只有领先者才能享用的奢侈。第二条进 攻战原则就讲道：在尽可能狭窄的阵地上发动进攻。 后来，联邦快递公司进行了重 组，改变了营销策略，把重点放在 了一类服务上。它在电视上播出大 量广告，说：“只要有需要，本公 司肯定在一夜之间送达包裹。”这 个广告是新策略开始的转折点。 这些年来，这种把思路放窄的 策略战果累累。现在，联邦快递公 司占领了小型包裹空运市场。营业 收入每年超过10亿美元，相当于艾 莫瑞和艾博恩公司的收入总和。 “思路广阔”的缺点 有一家公司学会了只用一种产品进攻，这家公司叫美国管理科 学公司（Management Science Amerca），它是大型计算机软件最大 的独立供应商。它收购了桃树软件公司（Peach-tree），企图打入个 人计算机软件市场。 但是，它以领先者而非落后者的方式管理桃树软件公司。在一 次称为“大爆炸”的商战战役中，桃树软件公司推出了25种不同的 软件产品。美国管理科学公司的总裁夸口道，通过推销微型计算机 软件系列，桃树软件公司将会领先于莲花（Lotus）等软件开发公 司，而这些公司主要依赖一种系列的产品。 桃树软件公司的“大爆炸”行动开展得轰轰烈烈，包括大规模 的广告计划。然而，还不到两年， 美国管理科学公司宣布它对个人计 算机软件的投资失败，并出售或者 脱离桃树软件公司的经营业务。 更糟的是，美国管理科学公司 把精力全部集中到桃树软件公司的 时候，它正在逐步丧失大型计算机 软件的领地。目前，卡里内特软件 公司（Cullinet）后来者居上，赶 超美国管理科学公司并步步紧逼。 P90-97