海外鏖兵（中国企业跨国经营的实践案例与行动指南）

作者简介

郑磊，招银国际金融有限公司投资银行高级副总裁，南开大学经济学博士，荷兰MAASTRICHT管理学院MBA(Getleral and Strategic Managernent)，战略与资本运营资深专家，国际注册管理咨询师(CMC)，深圳管理咨询行业协会专家智囊团首席顾问师，中国管理科学研究院学术委员会特约研究员，北京市发改委中小企业服务中心顾问委员会委员及讲师团成员，曾任综合开发研究院(中国深圳)产业基金与创业投资研究中心主任，深圳市政府决策咨询委员会专家组成员。 曾服务于IBM、MSI等跨国公司，创建深圳精策企管顾问公司，9年制造业经营管理经验、3年管理咨询和5年投资银行从业经历，多次参与跨国企业的并购与制造转移项目。咨询服务过的主要客户有瑞士工业集团(SIG)、强生制药(JJSP)、大金(DAIKIN)、中国国际旅行社深圳分社、北京金隅集团、北京城乡建设集团、深业集团、深圳农科集团、深圳创新投资集团、第26届世界大学生运动会组委会执行局(指定投行财务顾问)、深圳市国资委以及众多中小民营企业。 在财经媒体发表多篇文章，出版专著《海外鏊兵——中国企业跨国经营实践案例及行动指南》。曾担任华中科技大学软件工程、哈尔滨工业大学EMBA战略管理课程教授，《中国风险投资》杂志(香港)匿名审稿人，《公司金融》特约顾问。

内容简介

第一章 从“借船出海的渔夫"到“国际油轮船长” 一、联想国际化历程 联想集团的前身是中科院计算机所公司，像那个年代起家的所有小企 业一样，是依靠几十万元资金代理国外电脑开始创业，后来有了自己的过 渡性产品——联想汉卡等业务。1987年营业额达到了7 000多万元，企业资 产也从1984年的20万元增加到1 300多万元。经过20多年的发展，如今的联 想已占据了中国电脑市场的霸主地位，其产品曾连续十年在中国市场的占 有率稳居第一，主流产品曾一度在国内市场达到了35％的市场占有率。 联想真正迈开国际化的步伐是在20世纪90年代。1990年上半年，联想 在美国洛杉矶设立分公司，下半年在法国的德斯多夫设公司，1991年，联 想德国公司也成立了。2001年，联想提出了“高科技的联想、服务的联想 、国际化的联想”的企业远景，开始全面扩张，四面出击，实施其多元化 战略。2001年，联想美国公司成立，此时联想在国外已拥有7家分公司、1 家物流中心和100多家海外营销渠道。 按照普遍认可的标准，一家国际化公司总收入的20％以上应该来自国 外，而联想海外分公司的收入在联想总收人中所占的比重仅为3％左右，而 且主要是一些零部件，还不是品牌产品、最终产品。显然，这样的国际化 程度，离其远大的目标还相差甚远。 2003年4月，联想正式启动使用品牌新标识：Lenovo，替代了之前的 Legend，继续为其国际化做准备。经过3年的跌跌撞撞，2004年，联想的多 元化战略以失败而告终。3年前美好的梦想也因此破灭，又开始全面收缩战 线，重新回归PC业务之举。 2004年3月26日，联想以不菲的代价正式跻身于国际奥委会全球合作伙 伴(简称TOP)——希望利用奥运会的资源来率先实现品牌影响的国际化。 2004年12月8日，联想集团宣布以总价12.5亿美元收购IBM的全球PC业务， 所收购的资产包括IBM所有笔记本、台式电脑业务及相关业务，包括客户、 分销、经销和直销渠道；Think品牌及相关专利、IBM深圳合资公司(不含x 系列生产线)；还有位于日本和美国北卡罗来纳州的研发中心以及分别在美 国、墨西哥、巴西、苏格兰、匈牙利、印度、马来西亚、日本和澳大利亚 等的生产基地。由此，标志着联想集团国际化战略迈出了实质性的第一步 。2005年5月，联想正式完成对IBM的PC业务的收购。 二、左冲右突的尝试 联想的国际化之旅是被逼出来。在成为国内PC龙头企业之后，联想在 多元化还是国际化的踌躇中，起初选择的是打上国际化印记的多元化战略 ——“服务的、技术的、国际化的联想”，其实这是半心半意的多元化。 换言之，联想彼时已处于探索国际化突围的躁动之中。在纳斯达克的热潮 诱惑下，联想以AOL为坐标，进入了互联网领域，双方建立了合资网站；以 IBM的成功转型为模板，试图成为国内IT服务业的重量级企业。事后证明， 简单的战略模仿和跟随并没有让联想走得更远。联想一直都没有放弃走国 际化企业发展之路，只是想先学习国外成功经验，在国内实现转型后，再 寻找国际化战略启动的战机。 早在1990年，联想就在美国和法国设立了公司。1992年初又在硅谷设 立研发实验室，以便及时获取电脑行业最新的技术与信息。1993年底，联 想集团基本形成技术开发方面由美国硅谷、中国香港、深圳、北京组成的 体系；生产方面拥有中国香港、深圳两个基地；销售方面北京联想拥有国 内销售网，中国香港联想拥有国际销售网的布局。然而当时海外销量少得 可怜，海外销售额占整体业务收入不超过5％。 联想始终想摆脱“只是做PC"的宿命，而其强劲对手戴尔却并不介意自 己“只是做PC”的形象，依靠直销和成本管理优势继续蚕食国内市场。廉 价PC和无人匹敌的分销网络曾经让Legend(传奇)成为Reality(现实)，但当 联想转向多元化时，联想的市场份额在逐渐缩小，对手却在以远高于联想 的毛利率和惊人的增长速度抢夺市场空间。联想是因为不屑于做PC还是对 PC的未来缺乏信心而转向？也许两个因素都有。当对市场和自身判断失误 的联想，在绕了一个大圈子后又回到原点时，对手已经跑得更远了。 重新专注于PC的联想决定将创新元素注入新品牌，以一个技术领先型 的企业形象去拓展国际市场。联想将重点突破的目标市场定位在了北美、 欧洲和日本这三个全球最大的PC消费区域，其次才是亚洲和北非市场，同 时向世人公布了一个可以量化考核的目标——在三五年内，联想要将海外 销售额从现在的5％提高到25％～30％。联想换标后曾尝试使用自己的品牌 Lenovo自建销售渠道来打开欧美市场，发现成本极高，渠道组建几乎是无 法完成的任务。令人奇怪的是，这次没有让联想管理层意识到有可能需要 重新定位主攻市场，而是触发了一个更勇敢的行动——去收购负债累累的 IBM的PC事业部。这是一条短期达到目标的捷径还是饮鸩止渴的慢性毒药？ 尚难判断。但这符合联想对国际化的愿景，并购IBM的PCD一扫多元化失败 的晦气，联想为民族、为国家争了气。聚光灯的光环之下没有阴影。并购 带来的销售规模让联想一下从国内企业变成一家国际企业，甚至被夸大为 “具备了全球500强的实力”。 也许逐个国家地去开拓，速度太慢，也不一定就走得通，并购作为跨 越式发展的手段本身无可非议。问题不在于并购本身，而是能否驾驭并购 所带来的一系列结果。联想让我们看到了一个难以置信的奇迹，在海外市 场年销售额只有被收购企业销售额零头的、以中国式管理为特色的联想， 正在试图控制一个有自身独特文化深刻烙印的国际性企业。也许这就是一 家对手在广告上尖刻挖苦的“联想——连想都不要想”所传达的典型看法 吧！ 联想的并购并非其设想的战略行动的一部分。联想曾表示，“换标是 为联想未来扩大海外市场、实现品牌国际化做的准备之一，不意味着明天 就要大举进军海外市场。‘国际化’是联想的远景之一，我们一直在进行 周密的战略部署和积累，但目前业务还是主要专注在国内”。说此话时是 2003年4月，而一年半后联想就宣布并购IBM个人电脑事业部，这说明联想 还没有充分地准备就仓促决定加速国际化进程。另一个迹象是，联想国际 化目标中提到要将公司的管理水准提升到国际一流公司，具有国际化发展 的视野和与之相对应的人才及文化。这说明联想当时并没有并购的主观准 备。并购让联想成为了名义上的全球性公司，按照1+1=2的算法，联想具备 了大型跨国公司的规模，引入了外籍高管，把总部设在了国外，CEO的薪酬 也实现了国际接轨。然而，形似不等于神似，联想连续两年的净利润都出 现大幅度下滑，要实现赢利健康增长还需要3～5年。联想十多年来建立的 适合中国市场的业务模式和管理文化能否具备国际竞争力，殊难预料。 P4-6