人才复利——CEO先是1号找人官

作者简介

刘玖锋 1号找人官机构创始人，南京大学商学院MBA兼职导师，担任多家公司董事和上市公司管理顾问。 累计面试人数超过5000人，为包括金斯瑞、徐工集团、柏诚股份、英科医疗等超过30家上市公司提供过人才咨询项目服务，总结出破解企业找人之谜的4D模型。

内容简介

第一章 有“将”来才有将来 “要让企业能‘赢’，没有比找到合适的人更要紧的事情了。世界上所有精明的战略和先进的技术都将毫无用处，除非你有优秀的人来实践它。” ——杰克·韦尔奇《赢》 一、找人上的“萨尔特流大漩涡” 《荷马史诗·奥德赛》中，记载了一只名叫“卡律布狄斯”的海怪，传说卡律布狄斯被众神之王宙斯囚禁在海底，因为积愤难平，它每天会吞吐三次海水，形成巨大的漩涡，将经过的船只全部吞没。现代科学已经能解释海上的漩涡现象。世界上最强大的漩涡是萨尔特流大漩涡，它位于挪威萨尔登峡湾和希尔斯塔峡湾之间，每6小时就会卷起一个又一个大漩涡。当漩涡出现时，海水以40千米/小时的速度通过海峡，这些漩涡的直径大的有12米，深可达5米，可以吞噬任何东西，任何抵抗都是没有意义的。 企业经营和管理上也存在“萨尔特流大漩涡”，众多企业CEO深为人才问题而苦恼，陷入“萨尔特流大漩涡”难以脱离。 大部分企业在找人方面是被动的，甚至是弱势的，没有主动权，没有主动选人的机会和空间。 人才都去哪里了呢？一流的人才都被分流了。 一部分被分流到了政府和事业单位，为国家服务。 一部分被分流到了大学和科研机构，为学术服务。 一部分被分流到了外企和大厂等组织，为优秀的企业服务。 一部分选择了创业或自由职业，为自己服务。 如果企业运气好，还能碰到个别没有被分流的人才。很多企业没有选择人才的机会，好不容易找到几个人，都是被上述4种情况淘汰了的找不到工作的人。因此，企业也没得选，总是被人选。 从上述3位CEO的对话来看，如果企业找人是被动的，意味着企业在淘汰不合适的人、提出高标准的工作要求、发展事业方面都将陷入被动的状态，导致企业没有竞争力，无法增长。企业不增长，找人更加被动，没办法吸引优秀人才，一切都被动，最后陷入“找不到人才→只能用平庸的人→事业做不起来→无法吸引高能级人才→事业遇到瓶颈→事业蓝图停留在纸面上”的“萨尔特流大漩涡”中。企业只能在“人才和事业”的死循环中左右挣扎而难以脱身，而企业的商业机会、组织效率、创新改进等动能全都被吞噬掉了。 从人才漩涡到人才螺旋 “给我一个支点，我就能撬起整个地球”，这是古希腊物理学家阿基米德解释杠杆原理的一句名言。借鉴杠杆原理，企业必须找到经营和管理上的杠杆点，并在杠杆点上集中发力，而不是平均用力，只有这样才能取得事半功倍的效果。 不同行业和企业以及不同阶段皆有不同的杠杆点，有时候是商业模式，借助领先的商业模式抢占市场；有时候是技术研发，凭借领先的研发和技术构建企业的竞争壁垒；有时候是运营能力，能够提供低成本、高质量的产品或获得高效的项目运转收益等。 企业也可能同时有多个杠杆点，但找人是企业事半功倍的高杠杆动作，在找人杠杆点上被动，管理就会失控。优秀企业能够不断推出新产品，根本原因在于能够源源不断地找到人才。企业要在找人这个最大价值杠杆点上投入足够多的资源、资本和时间，才能撬动企业这艘“大船”，避开“萨尔特流大漩涡”。 避开找人上的“萨尔特流大漩涡”，就是要构建找人的“黄金螺旋”。漩涡是不断向下的，越来越低，而螺旋是上升的，越来越高。企业找人上的“萨尔特流大漩涡”现象，是指企业被动地找人，每进一个人，能力都低于现有团队平均水平，又会加速找不到人的下降趋势。从人才漩涡到人才螺旋（见图1-5），是指企业把找人作为突破经营困境的破局点和杠杆点，重仓人才，争取每找进一个人，都能提升现有团队的平均水平。即使出现找错人的情况，也能及时清除出团队。优秀真人才可以吸引更优秀真人才，人才密度成上升螺旋趋势，我称之为找人上的“黄金螺旋”。 找人能力决定了企业是向下陷入漩涡还是向上进入螺旋。卓越企业从一开始就加大找人力度，坚持高标准选人，这样才使企业不断发展壮大，进入螺旋式上升的正循环，而不是普通企业“一开始先用平庸的人，等发展壮大了再去找优秀的人”，避免陷入“萨尔特流大漩涡”。 卓越企业的“黄金螺旋式”找人做法 谷歌创始人从公司刚起步时就坚持雇用顶尖人才，用牛人，宁缺毋滥，并且在人员扩张时始终坚持“只聘用比你优秀的人”的标准。谷歌前首席人才官拉斯洛·博克在《重新定义团队》一书中写道：“我所聘用的人都在某些特定的方面比我更优秀”，也就是候选人至少在某一方面的能力高于现有人员能力。只有这样，当新人加入时才能够提升团队整体能力。 而奈飞的做法更为激进，认为员工只是“称职”就得走人，甚至只要从外部发现一个比内部人更强的人，内部的那个人就会被替代。 亚马逊创始人杰夫·贝佐斯认为每次新雇用的人才都要比之前的好，才能不断提升下一批人才的水平。亚马逊为了能够坚持高的招聘标准，在面试中设置了一个“抬杆者”（bar raiser，指在跳高比赛中负责一次次将杆调高的人）的面试官角色，他要从更高的角度去看，应聘者的加入能否促进公司的成长。如果只能帮助亚马逊维持现状，不论多优秀的人才，也会被拒绝。 如果每招聘一个人都只是维持，甚至是降低公司的整体能力，那么人才招聘量越大，风险就越大，这也是很多公司人员规模快速增加后人均效能降低的关键原因。逐渐拔高的人才招聘标准，使每招聘一个员工都能提高公司的整体能力，推动公司的快速发展，实现人才引领业务发展，而不是大部分公司遇到的人才拖累业务发展的局面。 本书兼具理论和实践高度，是作者服务上百家企业的经验总结，以指导更多的企业解决找人难的问题。国内企业关于找人的方法，要么停留在碎片化的观点，要么是传统的方法。本书用数学思维解决企业找人的困惑，作者独创的4D找人模型给予系统解决方案，独特性高。作者有15年企业一线招聘经验，服务超过30家上市公司和100家高成长企业，积累了大量实战案例。