整合思维(哈佛经管图书简体中文版)(精)/哈佛经管典藏

作者简介

罗杰·马丁（Roger Martin），国际知名的畅销书作者，他的《整合思维》一书颇受好评。马丁担任加拿大多伦多大学罗特曼管理学院院长达15年之久，同时也是多家世界级大公司首席执行官的高级战略顾问。马丁是《商业周刊》在线创新板块和设计频道栏目的专栏作者，同时还经常受邀为《金融时报》的“决策思维”栏目和《华盛顿邮报》的“领导力”栏目撰写文章。2007年，罗杰·马丁被《商业周刊》评为全球最具影响力的10位商学教授之一；2013年，罗杰·马丁被《福布斯》评为年度全球最具影响力商业思想家第三位。马丁对管理界的贡献主要在于，他提出了足以改变公司领导者思维模式的两个创新理论，一个是整合思维，另一个是设计思维。

内容简介

整合思维者之优势 李秦成功应对利基公司周转危机，对于其他商业困境的适用性或许有限 。但李秦在那种无法重复的境遇下大胆而及时的反击并非一时兴起或虚张声 势。我相信，无论何种领域，遇到什么难题，他的思考过程对于今天最具创 新力、最成功的商界人士来说都并不陌生。 在过去的十五年中，我曾担任管理顾问，后来成为商学院院长，对那些 取得骄人业绩的优秀领导者展开调研，试图找到贯穿他们成功的主线。近六 年来，我曾采访过五十多位这样的领导者——有些访问已长达八小时——确 实找到了这条主线。除了创新能力和领导素质之外，这些成功人士至少还有 另一个共同点，就是倾向于而且善于同时衡量两种根本对立的观点，在从容 淡定中不左不右，最终的抉择通过综合二者优势而达成。“整合思维”是我 概括这一思考过程所用的词语一或者更准确地说，“权衡和综合”——是所 有杰出企业及其领导人的显著标志。 在访谈中听闻那些思维敏捷的领导者如何应对职业生涯中的困惑和瓶颈 时，我找到了一个能够形容他们思维动态的恰当比喻。整合思维者在纷杂中 理清思路权衡对比的技巧让我想起了人类灵活的手。众所周知，人类区别于 几乎所有其他生物的身体特征之一就是和其他指头对置的拇指。因为具备了 拇指和其他四指对握的能力，所以我们能够完成各种高难度动作——琴棋书 画、穿针引线、精雕细琢、手术行医。如果没有对置的拇指，这一切都将成 为不可能。 漫长的进化过程赋予人类不可多得的潜能优势。如果潜能不得以更好的 开发和锤炼，便会出现浪费和倒退。我们在学习写字、缝纫、绘画或打高尔 夫时，对置拇指的使用同时锻炼了肌肉和头脑。如果无法实现对置的可能性 ，身体机能及相应的认知能力就不能得到开发。 同样地，我们同时可容两种对立想法的思辨头脑也是与生俱来的。通过 权衡，可以找到优于两者的新思路。如果只能考虑单方面的想法，也就称不 上是思辨的头脑，更无法得出综合的见解。正因为我们能够通过不断的练习 开发拇指的对置能力，那些看似复杂的动作才变得轻而易举；所以我认为头 脑的思辨能力也是可磨炼的，这样就可以解决那些看似毫无头绪的难题。我 们对问题的解决方案很难都像李秦得出的那样绝妙周全，但两种选择都属鸡 肋的情况确实常见。如能合理运用思辨头脑，跳出非此即彼的怪圈，我们就 能发现原本意想不到的途径。 关于人类思维的这一显著特点，我并非第一个发现者。六年前，弗·斯 科特·菲茨杰拉德将“头脑中同时存有两个相互矛盾的想法而继续思考的能 力”定义为“一流智商”。从这有分量的四字短语中可以看出，菲茨杰拉德 认为只有智商达到最高境界的人才能掌握运用思辨头脑推陈出新的能力。 菲茨杰拉德的定论似乎匆忙了些。本书中的案例人物都具备一流智商这 点不假，同样关键的是，在紧急关头权衡决策还需从容淡定。而我的观点近 于另一位思辨头脑领域的学者，托马斯·钱伯林(1887至1892年担任威斯康 星大学University of Wisconsin校长，学者，博物学家)。1890年他提出“ 多重可能假说”(multiple Workina hypotheses)概念，作为对当时盛行的 科学方法论“可能假说”(working hypothesis，即科学家通过试错法和试 验论证单一概念的有效性)的发展。在世界著名权威期刊《科学》杂志上发 表的一篇文章中，钱伯林写道： 假设只有一个，经思索论证得出的说明性概念应该也只有一个。但充分 的论证通常涉及多种因素的共同作用，经由不同比例融合于一个结论之中。 因此真正论证过程必然是复杂合成的。这样的复合论证过程因多重假设方法 论的应用而大行其道，并成为其主要的优点之一。 我与五十多位杰出领导者的访谈印证了钱伯林和菲茨杰拉德的观点：运 用思辨头脑从对立观点中权衡出新方法的决策者与一次只考量单一模式的决 策者相比具有绝对优势。 思辨头脑的运用在任何时代、任何时候都是一种优势。而在当今世界， 这种能力仅用优势两个字概括是远远不够的。信息饱和的程度已达到再多添 加哪怕一点就会令好不容易才沉淀下来的局面又重新模糊不清的地步。整合 思维对于我们在一团乱麻中找到自我来说是必不可少的。在商业社会，解决 问题的新思路已是呼之欲出。 工作中，我们作决定时通常需要权衡一系列的“或者”选择和利益关系 。可以墨守成规保持稳定增长，也可以创新突破，设计、制造和销售新产品 以试水的深浅；可以降低成本，也可以投资更新店铺和服务：可以为股东谋 利益，也可以为顾客创实惠。但是如果存在一种方式可以令顾客和股东双方 同时满意而不将就任何一方的需求呢？如果有一种途径可以满足生产增长而 又对环境负责呢？如果有一种策略可以使业绩保持稳定而产品又引领先锋呢 ？ 整合思维引领我们绕开“或者”的选择极限，告诉我们鱼和熊掌可以兼 得，体会到诗人华莱士·史蒂文斯(Wallace Stevens)所说的那句“选择不 在之间，而在之交”。 没有理由认为整合思维只有在商业决定中才派得上用场。第4章给出了 舞蹈家玛莎·格雷厄姆(Martha Graham)的例子。是她运用整合思维把舞蹈 艺术从枯燥无味的古典风格中解救出来，并将其推向20世纪艺术革命的中心 地带。整合思维在政治和政策领域也大有可为。二战后，美国外交家乔治· F.凯南(George F.Kennan)凭借其思辨头脑发现了对于苏联来说毫无头绪的 问题解决方案。面临斯大林的扩张野心，美国似乎不得不在全面战役——在 核武器时代不可想象——和默许苏联王国的壮大之间作出选择。凯南并没有 二者择一，而是改变了美国的遏制政策，通过文化、外交、经济压力、军事 威慑和中间力量的综合作用回击斯大林的扩张趋势。遏制原则扭转了非战即 降的局面，给出的重击致使苏联最终解体。拒绝刻板的、两边都是死胡同的 所谓选择，采取复合的、动态的灵活方式，遏制政策不愧为整合思维的典型 代表。 格雷厄姆和凯南的例子表明，运用整合思维可以处理大到恐怖主义、全 球变暖和经济发展的不平衡等问题。本书并不打算讨论这些问题，而是描述 聪明的商业决策者在面临看似不可解决的冲突时如何稳赚不赔而又推陈出新 。在面临当下——或者未来——的一些困境时，或许这本书能够为你指出一 条新路。 宾至如归 四季酒店(Four Seasons Hotels and Resorts Ltd.)堪称世界上最成功 的豪华酒店连锁集团，其品牌在顾客心目中相当于顶极奢侈服务的代名词。 其创始人伊萨多·夏普(Isadore Sharp)也是运用整合思维的高手。创业之 初，夏普所拥有的只是邻近多伦多市中心的一家小型汽车旅馆，只能算是当 今四季酒店的缩小模型，此后他买入了多伦多市中心的一家大型传统宾馆。 他旗下的这两家宾馆la-J)b当时世界酒店行业中盛行的主流模式。 后来夏普发现自己的商业设想在两种流行模式之下越来越得不到发挥。 他喜欢小型汽车旅馆的舒适和亲切感，但小到只有1 25个房间的规模根本无 法获得足够收益以丰富商旅人士看重的健身设备、会议室、餐厅及其他休闲 设施。同样，他也喜欢像模像样的大型传统宾馆，给顾客创造充分的享受空 间，但1，600个房间所造成的距离感，还远不止失去融洽温暖的氛围。 这两种酒店模式之间显然存在着不可协调的矛盾。顾客可以因随意和个 性化去选择汽车旅馆，也可以因看重位置优越和设施齐全而入住传统宾馆， 但却找不到能够兼备这两方面优势的酒店。业内人士也就自然而然非此即彼 ，选择了一种模式的优点，同时接受了随之而来的缺点。但夏普不在其中。 他运用思辨头脑独创了新的模式，AA7汽车旅馆的亲切感和传统宾馆的功能 性。 P10-15