董事会里的战争(企业管理层的25个营销误区)/定位经典丛书

作者简介

艾·里斯（Al Ries） 定位理论创始人、里斯伙伴（全球）营销公司主席，营销史上的传奇大师，全球最顶尖的营销战略家。2008年，作为营销战略领域的唯一入选者，艾·里斯与管理学之父彼得·德鲁克、GE前CEO杰克·韦尔奇一起并列美国《广告时代》评选的“全球十大顶尖商业大师”。作为第一作者，与杰克·特劳特合著《定位》、《商战》、《营销革命》、《22条商规》、《人生定位》等享誉世界的营销经典，贡献了这些著作中的核心思想并撰写了主要内容。20世纪90年代以来，艾·里斯与女儿劳拉·里斯先后出版了《聚焦》、《品牌的起源》、《董事会里的战争》等著作，把定位理论带上新的巅峰。目前，艾·里斯专门辅导全球500强企业如微软、宝洁、GE等营销战略。

内容简介

教育首席执行官 作为营销咨询，你也许以为我们很多时候都在为 客户的营销项目提供 战略和战术建议。但事实并不是。我们花很多时间把 营销规则教给管理派。 大部分CEO都极为聪明。一个昏暗的灯泡很难照 亮办公室的角落。当 CEO明白了营销可以(以及无法)做到的事情，CEO常常 就明白了该怎么做。 不幸的是，那些极为聪明的CEO们同样对营销有 一个极为歪曲的认识。 要纠正那些想法是很困难的，因为拥有很强逻辑 性的左脑思维管理派 对营销的所有认识都是错的。 营销不是“常理”，也不是很容易就学会的。如 果它是，那么也不必聘 请首席营销官了。让公司的那些“常理”思维的管理 派来负责商业营销事 务就好了。 一个个公司接连陷人困境，是因为它们聘用了学 识和常识都很渊博却 很难改变固有想法的CEO，这些CEO对营销知之甚少或 一无所知。 就拿克莱斯勒公司来说。2006年，克莱斯勒的销 售业绩下滑了7个百 分点，公司损失了15亿美元。这也是戴姆勒 (Daimler)最终在2007年把公 司交给赛伯乐资产管理公司(Cerberus Capital Management)的原因之一。 赛伯乐接下来做了什么？它们聘用了家得宝 (Home Depot)前任首席 执行官罗伯特·纳德利(Robert Nardelli)，带领克 莱斯勒走出困境。 纳德利先生专长什么？据报纸报道称，他是一个 “缩减成本，大规模 生产”的专家。 克莱斯勒计划减少13 000个工作岗位。纳德利先 生对此管理方法发表 了看法：“如果我们能做得更快、更有效率，这也是 我们想要做的，我们就 能够做到。” 不够快？不够有效率？那是克莱斯勒的问题吗？ 每一个营销派都知道 克莱斯勒的问题是什么。它不是一个大规模生产的问 题，也不是价格问题。 请说出一个购买克莱斯勒汽车的理由。我们说不 出来，你能吗？ 克莱斯勒有一个营销问题 让克莱斯勒汽车更便宜、更快，并不能解决问题 。相对来说，克莱斯 勒的售价已经比丰田(Toyota)、本田(Honda)和日产 (Nissan)汽车便 宜了。 当首席执行官意识到营销问题时，他的日子就不 是很好过了。要成为 一个CEO，你必须要热爱你的企业并表达你对公司品 牌永久的忠诚。 即使是一个外行人也必须对公司的品牌顶礼膜拜 。 正如纳德利加入克莱斯勒时说的那样：“这样做 不仅仅与财政相关，这 关乎把让人无限崇拜的克莱斯勒品牌带到它应有的地 位。” 如果你连问题都没有认清，又如何能解决问题？ 营销派会认为克莱斯 勒是一个“让人无限崇拜”的品牌吗？ 梅赛德斯一奔驰(Mercedes-Benz)还差不多，但 是克莱斯勒呢？ 从一个营销派的观点来看，大部分克莱斯勒品牌 简直一团糟。克莱斯勒 是什么？是并不昂贵的PT漫步者(PT Cruiser)，还是 昂贵的克莱斯勒300？ 道奇(Dodge)是什么？是便宜的轿车？还是昂贵 的卡车？或者反之亦然？ 然而根据公司的“常理”思维，它们需要全线产 品，用它们的品牌名 来做营销。 几年前，在克莱斯勒收购美国汽车公司 (American Motors)时，那家 公司也是一团糟。唯一具有较强认知度的美国汽车公 司品牌是吉普(Jeep) [即使在当时，美国汽车公司也认为它们的吉普经销 商同样应该出售鹰牌 (Eagle)客车]。 收购之后，被克莱斯勒保留下来的美国汽车公司 的品牌只有吉普，其 他的都停放在了历史的停车库里。 交易中的两种不同“措施” 一种是管理式措施，另一种是营销式措施。 1998年，戴姆勒一奔驰(Daimler-Benz)以360亿 美元的价格买下克 莱斯勒。《国际论坛先驱报》(International Herald Tribune)称其为“在全 球汽车工业的未来蓝图上具有里程碑意义的一次交易 ”。 这听起来像什么？对我们来说，听起来像是典型 的左脑管理式措施。 右脑营销式措施恰恰相反：一家德-美汽车公司 既出售便宜的汽车又出 售昂贵的汽车？ 直觉上，它对营销毫无意义。 它对财政也没什么意义。把克莱斯勒在一桩复杂 的交易中出售给赛伯 乐资产管理公司后，根据我们的估算，当时戴姆勒花 费的360亿美元只值 16亿美元了(最近戴姆勒把克莱斯勒股份的价值减记 为零)。 为什么克莱斯勒的收购案对戴姆勒来说成了一场 灾难？因为它是一个 并不了解营销重要性的管理派所做的决定。 管理派(以及他们的合并一收购联盟)想把两家公 司捆绑在一起以取 长补短。通过这样的方式，以争取更大的潜在市场。 确实如此。但是营销派会指出，这类合并会毁了 品牌。戴姆勒一克莱 斯勒是一个缺乏可靠性和鲜明意义特征的汽车公司。 戴姆勒一克莱斯勒 如何在这样一个弱势的基础上建立它的品牌呢[就像 要把可口可乐(Coca Cola)和伊士曼·柯达(Eastman Kodak)合并起来生 产一个叫可口一柯达的 联合大企业一样]？ P4-6