塞氏企业(设计未来组织新模式)/未来创客系列

作者简介

里卡多·塞姆勒 他是一个富二代，接班后成功重塑了塞氏企业。 他推动员工自主管理，自定薪酬，自定工作时间。 在极其恶劣的商业环境中，他对腐败零容忍。 他推动组织变革，让企业组织的金字塔旋转起来。 他推动员工自主创业，将塞氏公司变成平台企业。 他对未来有更长远的目标，在巴西创办了新式教育机构。 他是世界经济论坛遴选出的“全球未来领袖”，被民众票选为“巴西年度领袖”。从重塑企业到重塑自我，再到重塑社会，这个曾经的摇滚青年是如何做到的？

内容简介

我们的政策就是没有政策 每周三下午都会有很多男男女女穿过前门向塞氏 企业（Semco Partners）三楼会议室走去，塞氏企业 是我领导的公司，位于巴西圣保罗。多年来，世界上 最大和最知名的一些公司的经理们都会到圣保罗郊外 来参观我们毫无特色的工业建筑群，这些公司包括 IBM、通用汽车、福特、柯达、拜耳（Bayer）、雀巢 、固特异（Goodyear）、凡世通（Firestone）、倍 耐力（Pirelli）、美铝（Alcoa）、巴斯夫（BASF） 、美国大通（Chase Manhattan）、西门子、道氏化 学、梅赛德斯-奔驰和雅西卡（Yashica）等。 塞氏企业的产品种类繁多，包括能在一夜之间抽 空一艘油轮的水泵、一小时洗4100个盘子的洗碟机、 使办公大楼里的员工在热浪中感到舒适的空调机制冷 器、能搅拌一切东西（从火箭燃料到泡泡糖）的搅拌 器，还有生产由6000个部件组成的饼干机、有25公里 长电缆的饼干厂。但促使经理和管理专家们等待数月 来参观我们的工厂和办公室的原因并不是塞氏企业生 产什么东西，而是塞氏企业的人生产这些东西的方式 。 12年前，当我从父亲手中接管塞氏企业时，这 个公司从各方面来看都是家传统企业，组织结构呈金 字塔状，并为每种可能的情况制定了规则。但今天， 我们的工人有时候自己设定他们的生产指标，甚至按 照他们自己的时间表来完成指标，而不用管理层督促 或者付加班费。他们帮忙重新设计产品并制定营销计 划，他们的上司也能非常自由地经营各个部门，自己 制定战略，无需高级管理层介入。他们甚至可以没有 约束地设定自己的薪水，然后所有人都会知道薪水的 情况，因为在塞氏企业所有财务信息都是可以公开讨 论的。事实上，我们的工人可以自由地查看账簿（我 们只有一本）。为了表明我们对这件事是认真的，塞 氏企业和代表工人的工会一起开发了一个课程来教大 家（甚至包括送信员和清洁工）如何读懂资产负债表 和现金流量表。 对于真正重大的决策，比如收购一个公司，塞氏 企业每位员工都有投票权。几年前，我们想为一个工 厂重新选址。当时我们停产一天，所有人都坐上汽车 去考察三个可能的新厂址，然后由工人们来决定。对 于他们的选择我们可高兴不起来，因为它紧挨着一个 经常搞罢工的企业。虽然管理层中没人希望看到纠纷 ，但我们到底还是搬过去了。 我们总部那栋4层钢筋玻璃混合体的办公楼大厅 里有个接待台，但没有接待员。我们的与众不同之处 在此已初现端倪。我们没有接待员。我们认为没必要 设接待员，虽然所有参观者都不这么想。我们也没有 秘书或私人助理。如果某些岗位令人不满且没什么前 途，我们不相信把它们胡乱填进工资名单里有什么用 。塞氏企业的每个人，甚至高层经理，都自己接待客 人，自己复印东西，自己发传真，自己写信，自己打 电话。我们没有经理餐厅，停车时严格遵守“先到先 得”的原则。这是经营一个“自然的企业”的一部分 。 我们的办公室甚至没有通常意义上的墙壁。相反 ，在工作区内，一些绿色植物把桌子、电脑和制图板 分隔开。着装风格也不正式：一些人穿西装打领带或 穿套裙，另一些人则穿牛仔裤和运动鞋。这都没有关 系。如果人们穿着白色的双排纽扣装，那很好，但穿 高领套头衫和T恤也没问题。我希望我们的员工可以 舒适地把脚放在桌子上，就像我一样。塞氏企业的经 理们不止一次在开会时被打断，因为人们想用会议室 举办生日聚会，对此我感到很高兴。看到副总裁用装 饰着米老鼠的小碟子吃饼干，我感到很温馨。 我们有个叫鲁宾的员工，他常常坐在那儿没完没 了地读报纸，甚至从不装出忙碌的样子。我敢肯定， 这让一些参观者很困惑。现在绝大多数经理都不能容 忍这样的事。但是，当地球另一端有艘油轮上的塞氏 水泵出了问题，上百万加仑的汽油将要泄漏、流入大 海时，鲁宾就会挺身而出。他懂得有关我们水泵的一 切知识和如何修理它们。这就是他挣工资的时刻。如 果在其余时间里他看上去不那么忙碌，没有人会在意 。 我的办公室在4楼，最起码上次看到时是这样， 我并不像其他老板那样频繁地使用它。差不多每天上 午我都在家工作。虽然跟重要客户通电话时，身边有 两只牧羊犬在汪汪叫，但在家里我还是更能集中注意 力。我也鼓励塞氏企业的其他管理者在家工作。每年 我至少抽出两个月去旅行，我喜欢远足。在我办公室 里挂着最近两次探险的照片，一次是在坦桑尼亚进行 的热气球游猎，一次是在阿富汗穿越开伯尔山口。离 开公司时，我从不留下可以找到我的电话号码，也从 不往回打电话。我希望塞氏企业的所有人都做自己的 主人。这个公司“织良好”——或许这个词对我们来 说不是特别恰当。它从不过多地依赖任何个人，尤其 是我。使我引以为豪的是，有两次当我长途旅行回来 时，发现我的办公室被搬到别的地方去了，而且每次 都变得更小。我的作用就像催化剂。我努力创造一个 环境，让其他人可以做出决策。成功意味着不用我亲 自决策。P2-4 <p>&nbsp;&nbsp;自主薪酬、弹性工作制、轮值CEO、平台企业、合弄制、利润共享、参与式管理……所谓的新兴管理方式都弱爆了！巴西塞氏企业在30年前就颠覆了你对企业时髦概念的想象。</p><p>&nbsp; &nbsp;IBM、通用汽车、福特、雀巢、固特异、西门子、奔驰等知名企业的榜样。</p><p>&nbsp; &nbsp;来自巴西的全球未来领袖重新定义公司。</p><p>&nbsp; &nbsp;海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏，360公司董事长兼CEO周鸿祎，管理学教授、领教工坊创始人、北大汇丰创新领导力中心主任肖知兴，北京大学新闻与传播学院教授胡泳，管理大师查尔斯·汉迪，领导力大师沃伦·本尼斯联袂推荐！</p><p><br/></p>