扭转公司盈利困局的第一堂课/企业价值管理实战系列

作者简介

蒋太良 润蓝企业托管中心智能化管理事业负责人、**合伙人，计算机信息技术**专家、智能化管理专家，电子科技大学计算机学士，清华大学计算机硕士。专注于企业信息化升级、数据治理，曾就职于***大IT公司惠普、**5大咨询公司之一德勤、印度4大IT公司之一萨蒂扬、知名美资企业科森、**国企长江科技和广东福地等知名企业。长期从事企业信息技术领域工作，拥有丰富的企业信息化建设与管理经验。曾为中石油、上海银行、SONY中国、华为科技、光明乳业、厦门象屿等30多家**外知名企业提供信息化服务。 严卫国 润蓝企业托管中心董事长，**注册管理咨询师(CMC)，MBA，**企业管理咨询专家，上海交通大学海外教育学院特聘客座教授，《**财经*报》等多家财经媒体撰稿人，《现代物流报》特聘**顾问。拥有10年中国石化、6年企业管理(营销)咨询、4年民企高管工作经验，致力于企业“转型升级一价值再造”研究，先后为**外近40家知名企业提供过咨询服务，包括嘉士伯、吉列、惠而浦、雅培、正昌集团、白象食品、霞客环保等知名企业，也包括南方阀门、帝亚克、中鹏岳博、*幸*物、茂秀科技等中小型成长企业。 著有《谁剃光了企业的利润》。

内容简介

问题二：公司2010年销售收入主要来自哪些行业和应用领域，是否可以 延伸到其他行业？ 刘董：2010年，公司主营业务收入中80％的销售贡献来自于陶瓷行业， 其他行业我们还很少有销售业绩。 问题三：公司销售收入主要来自哪些产品，近期是否有新产品上市，是 否有老的产品面临淘汰？针对其他行业，公司是否有针对性的产品改型计划 ？ 刘董：目前，公司主要的产品都是减速机，基本上都是满足陶瓷行业使 用要求的。针对其他行业的产品改型，目前还没有明确的推进计划，具体要 请技术总监介绍。 问题四：请问技术总监，公司2011年的销售目标是由1．8亿元增长到3 ．5亿元，那么公司研发方面有什么具体的规划？公司产品要进入其他应用 领域和行业，有哪些技术方面的障碍，研发方面做了哪些工作，有哪些项目 立项，目前具体的进展情况如何？研发计划和过程评审是如何控制的，具体 有哪些激励手段？ 技术总监：我刚刚从广州汽车集团来公司一个月，目前还没有制定具体 的规划，研发管理体系还在讨论和制定中，我们需要营销部门给我们提供其 他行业的客户资料，给我们具体的研发课题，提供产品开发要求。(注：营 销中心总监刚刚离职，据了解，营销中心以前很少跟研发部门沟通新产品开 发，公司也很少组织新产品开发的研讨会和项目立项会议。进一步了解后得 知，公司产品的关键技术基本上由国外控制，公司进口关键零部件)。 从访谈情况来看，目前XG公司的销售区域70％在佛山，20％在广东的其 他区域，地域性太强。这说明XG公司还停留在区域市场层面，要拓展其他市 场，成长为全国性品牌，实现15亿元的销售目标，还*到很多资源的制约， 公司必须有**清晰的市场拓展规划。但令人遗憾的是，公司目前还没有明 确的拓展计划，还没有找到增长路径。 进一步了解后发现，公司产品主要的应用领域为陶瓷行业，占销售贡献 的80％，**聚焦。从增长空间来看，业务过于集中，相当于把所有*蛋都 放在一个篮子里面，行业政策风险很大。因为陶瓷属于劳动密集型行业，主 要集中在广东地区，出口依存度较高，在**贸易摩擦*益加剧的当下，存 在较大的政策风险。 事实证明，2011年上半年，美国和欧盟针对中国陶瓷行业展开了“双反 调查”(反倾销、反补贴调查)，严重影响了**陶瓷企业的出口形势，导致 产能大面积过剩，行业整体销量下滑，减速机市场出现了严重萎缩的局面。 加上2011年**房地产调控力度加大，**陶瓷市场也出现了大幅度萎缩， 减速机市场遭*严重挤压。 沟通中，我们还发现，公司核心团队很不稳定，营销总监缺位，技术总 监刚上任，营销部门与技术部门间的沟通模式还没有建立起来。公司的年度 工作重点并没有有效地围绕增长目标展开，只是盲目地确定了销售翻倍的业 绩目标。这一目标没有经过认真、仔细的分析，没有围绕增长点来协同公司 的组织力量，部门之间“隧道视野”**严重，信息孤岛太多。研发没有与 一线市场有效结合起来，没有有效导人客户需求信息，没有建立以市场为导 向、和客户紧密捆绑的研发模式。*为重要的是，由于总经理缺位，营销总 监变换频繁，重要客户全部掌握在老板自己手中，导致客户直接给老板反馈 的信息经常因为他*常事务繁忙而被疏忽和遗漏，影响公司的生产和销售。 老板亲自抓业务带来的弊端是：销售分工不明确，业务经理承担责任少、指 标压力小。整个销售过程没有建立管控模式，客户开发的个人依附性很强， 团队力量难以发挥，*终导致项目需求信息反馈慢，生产计划滞后，无法形 成订单拉动式物料管理模式，造成库存高，交货及时性差，资金周转效率不 高。 了解完销售增长情况后，我们继续了解公司的资金运营效率情况，于是 又有了下面的访谈。 问题五：请问公司财务总监，20lO年公司应收账款周转天数具体为多少 天(也就是说产品销售出去后，多少天能回款)？应付账款周转天数多少天( 也就是说购买原材料后，公司一般拖延多少天给供应商付款)？公司材料入 库后制造成成品，进入成品仓库再到实际销售完成，一般库存周转需要多少 天？在行业中，我们的周转速度如何？ 财务总监：我们回款平均周转天数为90天，付款平均周转天数为60天， 物料库存(含生产制造)平均周转天数为30天左右。目前公司现金流情况还不 错，主要是因为我们产品毛利较高，多年来，公司累积未分配利润6300万元 ，除了营运现金流外，公司其他未分配利润一直以活期方式存在工商银行， 有一笔利息收入。在行业中，我们应收账款周转速度较慢，主要竞争对手一 般在40天左右，而我们付款算比较快的。 问题六：公司2011年实现目标翻倍，公司产能能满足吗？如果不能满足 的话，公司是否有扩产计划？资金筹措有哪些渠道？ 财务总监：产能满足不了，目前公司正在看地，准备新建厂房。公司以 前一直都在银行存款，从来没有找银行贷过款，具体融资方式和途径目前还 在考虑中。 从访谈中我们不难看出，公司的资金链管理存在较大的营运现金流风险 和很大的改善空间。公司应收账款回款天数为90天，比行业主要竞争对手慢 50天。仔细了解信用控制体系时，发现公司财务部门、法务部门、营销部门 对应收账款的管理和控制没有建立联动机制，考核力度不大，业务员收款的 压力不大，经常站在客户方和公司谈条件，没有信用管理的思想。 如图1—2所示，从资金管控模式来看，公司获得供应商提供的60天信用 期，但给予下游客户信用期为90天，加上生产制造周期30天，意味着公司营 运现金流不平衡，存在60天的缺口。公司扩张越快，营运现金流筹措压力越 大，这说明公司资金链管控模式不合理。显然，刘董事长和他的经营团队也 没有在意资金周转效率的改善和风险控制，并没有系统地采取资金管理办法 。 P4-6