一线之间（设计战略如何决定商业的未来）

作者简介

　　 艾斯林格，开创了苹果“白雪”设计语言，是苹果御用30年的设计师； 　　 他是飘扬的Windows Logo、经典的LV花纹、Disney电子产品的缔造者，他的设计风潮席卷全球； 　　 他是IBM、SONY、Swatch、雅虎、宏碁、花旗银行、戴尔、通用电气、惠普、本田、摩托罗拉等全球知名企业背后的品牌打造大师。 　　 他是少数与乔布斯一样“第一次就把事情做对”的狂热分子。 　　 小米公司董事长兼CEO雷军、硅谷创意大师盖伊·川崎、国际工业设计协会主席彼得·扎克、伟创力前首席执行官迈克尔·马克斯、惠普资深副总裁萨特吉夫·沙欣尔鼎力推荐。 　　 在模仿与创新、平庸与卓越的一线之间，你选择待在舒适的这一端 , 还是迈向无限的未来？

内容简介

第4章 “头脑”击败“金钱” 创新是一场思想和过程的博弈，仅靠金钱是无法获得成功的。保证项 目成功的最终决定因素是“人”，是卓越的设计头脑。密斯·凡德罗曾说 过：“上帝存在于细节中。”但是，要想让你的创新工作为客户及其消费 者带来经济上的利益，则“上帝存在于实施中”。 亨利·福特 如果我问人们他们想要什么，他们会说：“更快的马。” “创新”在企业界已经流行很长时间了。不幸的是，许多谈论创新的 人并没真正了解它的含义，恰如没有理解“设计”这个词汇一样。这当然 遗憾，因为，几乎对于任何公司来说，若想获得更大的成功，两个最有力 的武器就是创新和设计。但是，要想最大限度地利用这两个工具，你必须 知道它们的真正含义是什么。 一般情况下，“创新”一词等同于新产品和制作法的创造和实施，但 “ innovation”①的形式却有很多种。工程师改进技术，设计师创造一种 适应于人类需要的良好工具或一种新的体验，决策者开发一种新的商业模 式，这些都属于创新过程。 ①英文中的“创新”来源于拉丁文“ innovatio”，意为“创造某种 新东西”。——作者注 生死攸关的创新 创新并不是碰运气，不是为了寻找廉价的捷径，而是让企业进行商业 转型，厚积薄发。一般来说，创新公司具有一些相同的特征。在财务方面 ，它们一般资金不多，但总量适度；更为重要的是，它们的领导者都求知 若渴，坚韧不拔。他们明白，创新绝不仅是“新点子”。如果缺乏由有效 的创新过程所构成的积极环境，单纯的“点子”是一文不值的。 除了环境、构思和执行，创新者本人也是创新过程中的重要元素。这 些创新者包括实际在这个领域工作的人们，大型机构里的决策者和管理者 ，以及他们的创意合作伙伴。 从经济角度看，创新是一个生死攸关的问题。你若打算有朝一日进军 商界，必须从现在开始就进行创新。一个公司若希望获得成功，不但要超 越所有的竞争对手，还必须能够预测将来的竞争对手来自何方，以及对方 将会提供什么样的产品或服务。当前，商业领导者正在让创新成为一种重 要的驱动力，以催生出更好的解决方案、体验和可持续的业务。事实上， 从行为战略和市场研究，到财务、管理和商业模式，最成功的领导者在每 一个商业过程中都会运用创新。 要求在一个公司内部完成这样的文化变革可能过于苛求。在《领导企 业变革》（Leading the Revolution）中，加里 ·哈默尔说，机构领导人 在试图将创新引入本机构时所面临的主要挑战，是人们不愿意改变。 “尽管年度报告和 CEO演讲中会用华丽的辞藻支持创新，但多数人仍 然认为，他们的主要任务是从核心商业过程中榨取尽可能多的效率，而创 新则是一个危险的旁门左道，会将他们引入歧途。如今，变化越来越难以 预测。在这种情况下，对渐进主义的偏爱会让公司付出越来越高的代价。 ” 创新不仅仅是真知灼见掠过脑际之后的一抹余辉。要进行有意义的创 新，我们必须启发、指导并引领新想法，还必须愿意为那些大胆的、前卫 的变革埋单。这些变革可能有助于我们免于哈默所警告的为渐进主义付出 的“越来越高的代价”。 那么，一个公司如何成为创新的发动机呢？尽管每个人、每个机构都 是独一无二的，同时每个个体的优势和劣势也都难以琢磨，但是多数成功 的创新者在创新过程中还是会遵循一些相同的步骤。以下是对这些步骤的 简要概括。 ●第一步基础工作 准备和研究工作需要有能力了解公司的目标、在实现这些目标时“设 计”的作用，并能够同样认真地对待二者；以及慎重选择恰当团队、伙伴 、客户和项目的能力。 ●第二步创意合作 成功的绩效驱动型团队工作包括：集思：能够催生新的想法和机会， 如头脑风暴或构思研讨会等。“青蛙思考”过程就是一例，我将在本章的 稍后部分讲述。 预测：参与各方能够预想创新将为公司、消费者和整个世界带来 怎样的变化。管理：能够推动团队达成共识，并提出支持和引导创新 实现的方案。 ●第三步销售 推出某种产品，不管是在内部还是在外部，都要强化并证实创新给机 构的益处，优化创新在商业模式中的作用，并以必要的领导手段将创新投 放于市场。 这些年来，这个创新过程使我受益良多，下面我将说明其具体的运作 方式。 第一阶段：基础工作 成功的创新建立在有效的基础工作上。公司及其顾问需要对机构本身 、机构目标以及所面临的挑战，有一个清晰而透彻的了解。要精心选择合 作伙伴，以便互相取长补短。团队中的每个人都要达成共识、互相尊重， 对事情的轻重缓急有统一的认识。完成这一步要付出很多，但它所带来的 回报也会相当可观。 精通业务，认准目标 全球性竞争通常是残酷的，因此，许多商业领域的人倾向于在创造性 和确定性之间寻找平衡点。他们没有注意到本机构所独有的优势、能力和 局限，也就失去了成功开创并实施市场创新的机会。不创新的公司不 可能 成功。所有公司的目的都是获得并保持战略性竞争优势。为实现这一 目的，公司必须提供一些特别的产品或服务，一些目前市场上其他公司从 未提供过的东西。真正伟大的创新都是革命性的，不管对于实施创新的公 司来说，还是对于消费者来说。当企业领导者与创意顾问的动力和动机擦 出火花时，创新应运而生。 设计战略·苹果 苹果是当代的创新榜样，许多公司想效仿它的成功模式。如果分析苹 果的基本原理，就会发现它的路径还是比较清晰的，效仿者应注意如下原 理：你的愿景要符合道德标准，要为你的消费者创造有意义的、完整的体 验，要基于人类的利益而使用技术（而不是从本身出发），同时要坚持高 品质的产出。 a fine line how design strategies areshaping the future of business 虽然这些原理指明了成功的路径，但是对于那些沉溺于“法定程序” 和内部争斗的机构来说，能否采纳这些原理还面临巨大的挑战。这就是为 什么很少有公司能取得苹果那样的设计驱动型成功。而那些可与苹果比肩 而立的公司，如丰田、本田、波音、迪士尼、任天堂、基因泰克（ Genentech）以及都科摩（ Docomo）等，无不具备远大的目标、切实可行 的战略以及 出色的领导团队，他们正在改变当今的商业景观。 苹果等创新领袖带给我们最深刻的启示，并不仅仅在于他们给特定的 商业领域带来了什么，而是他们如何有计划地发展和定义以创新为主导的 商业模式。换句话说，他们告诉了我们如何让企业成为“创新公司”。 虽然苹果最初只是一家个人电脑公司，但它很早就明白：传统的“专 业电脑”市场上有很多强大的竞争对手，软件方面有微软、甲骨文、思爱 普和 Adobe；硬件方面有惠普、戴尔。通盘考虑这一充满竞争的景观后， 苹果取胜的机会显得很微弱。所以，公司深入探究人类的梦想和期望，实 事求是地评估自己在硬件、软件和内容上的竞争力，以求开辟新的竞技场 。 它还明智地选择合作伙伴。硬件方面，苹果认识到了富士康、英业达 等卓越的原始设计制造商的价值，并加以利用。软件方面，苹果自己在用 户界面和消费者实际应用软件方面就具有举足轻重的地位，因此，它着重 与华纳音乐等媒体公司以及其他内容提供商，形成了开创性的伙伴关系。 对苹果有利的是， 20世纪 90年代中期，消费电子和娱乐产品市场光 景惨淡。索尼已经失去了方向，其他大公司如三星、飞利浦和松下也同样 迷惘。当 Rio等创新公司开发新的 MP3技术时，索尼和三星只觉得这是一 个新硬件而已。他们没想太多，很快推出了自己的 MP3播放器产品，设计 很酷，但消费者体验却很糟——把数字音乐上传到这些播放器上实在是一 件相当痛苦的事。 然而，苹果设计团队的心态却显得更具战略性。他们感觉，如果能设 计出更为完整的音乐体验，那将挖掘出一个巨大的商机。在苹果开发 这种体验的过程中，它重新定义并扩展了自己的竞技场——数字消费电子 和娱乐产品市场。今天，苹果在这一领域的成功是难以匹敌的。 正如我们所看到的，要让创新投入运行，必须有完善的领导。最高管 理层直接参与、公司联盟，以及协作过程都是必不可少的。西蒙顾和管理 咨询公司（ Simon-Kucher & Partners）的董事长兼德国《经理人》杂志 （ Manager）专栏作家赫尔曼 ·西蒙（ Hermann Simon）在他的著作 《隐形冠军》（The Hidden Champions）中强调，杰出的领导取得成 功的途径是始终专注技术与消费者利益，同时也关注财务和市场。他还说 ：“最终，创新是一场思想和过程的博弈。仅靠金钱是无法获得成功的。 ”西蒙还概括了公司最高层领导参与创新过程的经济利益。他发现了一个 很典型的现象：与德国那些大公司相比，致力于创意性设计驱动型战略的 创新公司在研发工作方面显得更为出色，而花的钱却少得多。 对于设计师来说，要想与大公司合作成功，必须用智慧和诚实编织一 张网，要建立远超过企业现有人脉基础的联盟。为了充分理解公司的商业 模式、创新目标，以及财务能力、局限和预期，设计师还必须做一些必要 的准备工作。 只有参与创新过程的每个人都领会了上级的战略利益和意图并为之努 力时，创新团队才会树立起一个主攻目标，这一目标能够产生巨大的向上 冲力，尤其是当这一目标有益于每一个参与者的职业生涯的时候。 好人才比好想法更重要 差不多任何一个新的商机都以“品牌”开始，出色的商业伙伴是协作 设计成功的前提。“想想吧，某某公司希望与我们合作！”成功的设计合 作需要优秀的合作伙伴——那些知道自己需要帮助，也愿意承担落实创新 责任的客户。 在推动创新的过程中，人的因素比许多人预期得要重要得多。记住， 头脑击败金钱。优秀人才比好想法更为重要。 当你希望通过创新获得新的商业成功时，你需要与这样的团队、伙伴 或客户合作：他们有着未开发的巨大潜能，愿意为自身的发展采取一些非 正统的步骤。对于创意咨询团队来说，最好是与一个处于上升态势的客户 合作，而且对方恰好渴望优秀的设计师为公司业务带来魔力——由内在创 造力激发出勇气。青蛙的多数客户都是这样的。 那些渴望重整旗鼓的公司也有可能成为出色的合作伙伴。他们可能已 经输给了后起之秀，或因某位“官僚”的管理不善而举步维艰，并且真心 希望重新获得领军地位。在当前经济状况下，这样的公司在很多创意咨询 公司的客户群中日渐增多。失败者会发现他们处于创新的有利位置，因为 他们有复兴的动机和为创新而冒险的意愿。我个人觉得，帮助失败的公司 重整旗鼓与帮助新的风险企业实现腾飞，两者给我带来的满足感是等同的 。 事实上，不是每一个人都有（或希望有）创造力。很遗憾，有些最不 能理解创意过程的人却被迫策划创意过程。就眼前来说，公司的整体结构 可以遮掩某个人或某个团队的无能，但是时间以及盈利情况最终会显示出 这家企业中最强的资产。公司明智的做法应该是，将那些不重视或不认可 创新的人排除在合作过程之外，设计师应该竭力避免与这些人合作。不过 ，有的时候，这也是知易行难的事情。 有一次，青蛙受一家美国大型制药公司的邀请召开推介会，为该公司 的一种止痛药重新设计外包装。我们耐着性子听完情况介绍，看完一场有 关“新发明”的歌舞伎表演，整个过程充斥着 “好好享用爆米花”式随遇而安的情绪。那时候我觉得我的确非常需 要一片他们的止痛药。他们对解决方案的要求过于详细，这导致于任何有 价值的战略思想都没有了发挥的空间。公司还宣布，它会用一个清单将我 们的推介会进行“分类和评估”。即使普鲁士的陆军后勤部队也没有拟出 过那么详细的清单。