管理(使命责任实践实践篇彼得·德鲁克全集)

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CHAPTER 29 第29章 为何需要管理者 管理者是企业的基本资源，是企业最稀缺、最昂贵、 最易损毁的资源——福特的故事——以西门子公司与三菱 公司为例——通用汽车：反向测试——福特故事的教训— —企业管理优于企业所有权——英国工业之“管理滞后” ——管理层是“相位变化”而不是“强求适应”——管理 的功能是“自治”而不是“授权” 管理者是企业的基本资源。在一个完全自动化的工厂 中，或许根本没有普通员工，但一定有管理者。事实上， 在将来，工厂中的管理者远比过去多得多。 在大多数企业中，管理者是最昂贵的资源，是贬值最 快且最需要不断补充的资源。企业需要数年时间才能创建 一支管理团队，但会因一段很短时期的管理混乱而毁于一 旦。将来，管理者的数量与花费在每个管理者身上的资本 投资一定会稳步提升，与过去半个世纪相比有过之而无不 及。与此同时，企业对管理者能力的要求也会水涨船高。 每过一代人，这些要求就会提高一倍。因此我们没有理由 期待未来数十年这些需求趋势会放缓。 管理者的“如何管理”以及“如何被管理”不仅决定 企业目标的成败与否，而且很大程度上决定企业如何管理 工作者以及如何管理工作。毕竟，工作者的态度不仅反映 管理层的态度，而且直接反映管理层的能力与管理结构。 工作者的成效很大程度上取决于他所接受的管理方式。 在过去的数十年间，各地管理者都接受过各类的劝勉 、演讲以及课程，大家相互提醒自己的职务就是管理下属 ，相互督促把各自的责任放在首要位置，相互借鉴“向下 沟通”的丰富建议与宝贵经验等。但至今为止我尚未发现 有不把他们与上级的关系以及“向上沟通”列为首要位置 的管理者，无论他们的层级高低与职务大小，都是如此。 所有副总裁都觉得他们与总裁的关系才是真正的问题。以 此类推，直到第一线的监工、生产线的领班以及小组组长 ，他们都确信：只要“顶头上司”和人力资源部门不干预 ，他们就会和自己的下属和睦相处。 人力资源部门似乎倾向于认为，这种想法不是人性反 常的迹象。实际上，“向上关系”是管理者的首要关切。 成为一名管理者意味着为企业的绩效分担责任。一个不期 望分担这样责任的人，不能算是一名管理者。 让管理者忧心烦恼的“向上关系”问题有：自己与上 司的关系，疑惑上司对自己的期望，难以向上阐明自己的 观点，担心自己的方案不被理解或接受，担心自己的行动 很难被充分重视，难以处理自己与其他部门及其员工之间 的关系等，这些问题都是“管理”管理者的问题。 福特的故事：崛起、衰落与重生 亨利·福特（Henry Ford）的崛起与衰落，以及福特 公司在他的孙子亨利·福特二世手中重振雄风，早已名扬 四海，深入民间。每个人都曾耳闻： ·亨利·福特于1905年白手起家，15年后，公司发展 成为世界上最大的、利润最高的制造业企业。 ·在20世纪20年代初期，福特公司就已几乎垄断美国 汽车市场，并且在世界其他重要的汽车市场中，处于领导 者的地位。 ·另外，福特公司从利润中积累了10亿美元左右的现 金储备。 ·仅仅数年之后，到1927年，这个看似固若金汤的企 业帝国便开始蹒跚而行，很快丧失其领先地位，在汽车市 场中，勉强维持其老三地位，并且长达20多年的亏损，第 二次世界大战期间更是无力竞争，只能苦苦支撑。 ·1944年，亨利·福特的孙子，年仅26岁从未接受过 任何企业训练、毫无从商经验的亨利·福特二世，接掌他 祖父的福特汽车公司。两年后，通过一次“宫廷政变”把 祖父的亲信密友请下台，组建全新的管理团队，成功挽救 了福特公司。 然而，这个近乎戏剧性的故事远远不是一个人的成败 故事，其中艰难非常人能够理解。最重要的是，我们不妨 把福特的故事视为“管理不当的控制试验”。 福特失败的第一个原因是：他坚信企业不需要管理者 与管理层，只需要企业主一人，其他人都是他的“助手” 。在美国本土乃至在美国之外，福特公司与其他绝大多数 同时代的公司之间的唯一差别在于：亨利·福特毫不妥协 地坚持他的信念，在他所做的每一件事上一如既往地固执 己见。他实现其信念的方式如下：他的任何一个‘助手’ ，只要胆敢像‘管理者’那样行事、做决策，或者没有福 特的命令而采取行动，无论其能力多么强，这人就一定会 被开除或被打入冷宫。福特的方式只能被描述为一种“假 设检验”，结果被证实完全是行不通的。 实际上，福特的故事不仅独特，而且重要，这个故事 可以用来检测某种“假设”，一方面因为福特很长寿，另 一方面因为他拥有十亿美元来支撑他的信念。福特的失败 不是因为他个人的性格或气质，首要的原因是他拒绝接受 管理者与管理层是企业必要的基本使命与职能，他只把管 理者视为“老板”或者“授权”的“助手”而已。 然而，福特并不是唯一相信“没有必要需要管理者” 的人。这点从第一次世界大战前发展势头好的主要两家企 业的故事中也可窥见一斑：德国的西门子和日本的三菱。 P2-5