这才叫商业模式--21世纪创新竞争

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产业周期：突变的底蕴 1992年1月，刚过不惑之年的奥利拉临危受命，成为诺基亚公 司的CEO(后来流行的说法是“开始为一艘漏水的船只掌舵”)。 诺基亚当时面临的危险有多严重，只需看两个数字就可以知道。 1991年，苏联和东欧发生政治巨变，诺基亚电信设备部门1—2月 对东欧的预计销售额是2 300万欧元，而实际销售额是38万欧元。 到了三四月份，诺基亚的管理层已经觉得做销售预测没有意义，决 定“不做任何揣测”。而此时的摩托罗拉分别在模拟语音通信终端 (俗称“大哥大”)和数字数据通信终端(BP机)同时发力，大有 在无线通信行业一统天下之势。 六年之后的1998年，诺基亚不仅奇迹般地活了下来，而且把 摩托罗拉从手机业老大的位置赶了下来。 奥利拉上任不久就断言，20世纪90年代将是“电信的十年”(意 为电信业将是这十年增长最快的行业)，而且电信业的主角将是移 动电话而不是固定电话(在这一点上，摩托罗拉的判断刚好相反， 它认为无线通信终端是固定电话的辅助设备)，而无线通信终端的 技术都是数字的而不是模拟的或两者平分秋色(在这一点上，摩托 罗拉又错了)。奥利拉得出这个精准的判断，与他在诺基亚的工作 经历有关。他曾经分别担任诺基亚的通信事业部和PC事业部的负 责人，对于通信技术和数字技术的发展有深刻的体察，他能感受到 这两种技术融合后产生的后果和影响。 战略从来不是空洞的高瞻远瞩，而是对行业远见与企业自身资 源和能力的适配性的发现和设计。如果诺基亚没有从20世纪60年 代就开始的通信设备的研发和制造，没有从70年代末期就开展的 计算机业务，它的转型只能是无米之炊。 同样的故事也发生在三星。李健熙在1997年之后发动的数码 化转型，既不是突发奇想，也不是受了业界高人的指点，而是缘于 他本人从20世纪70年代开始的对于半导体产业的痴迷的探索。对 他而言，“我该做什么”与“我能做什么”，是一个问题的两个方面 而不是两个问题。他所推动的转型，是一场操之在我、以深厚的储 备为底蕴的转型，而不是病急乱投医或跟风式的转型。他的这种战 略思维和战略操作，集中体现在他提出的“种子产业、苗圃产业、 果木产业和枯木产业”的概念上。 被称为中国企业教父的柳传志也提出了颇具中国特色的类似说 法：“吃着碗里的，看着锅里的，想着田里的。”但二者在意向上的 差异也一看便知：李健熙强调的是投入、培育，而柳传志看重的是 获取、得到，李健熙看到的是行业和产品的生命周期的变化，而柳 传志能想到的不过是同质化的东西在数量、份额上的扩张(碗里、 锅里和田里的都是同一种东西，只不过是量小与量大的差别)，没 有对于周期的意识。 不少中国企业对周期意识的淡薄，骨子里对于贸易、快钱的偏 好和对于技术、慢钱的规避，以及对于单向度(规模)成长的追求， 已经埋下了受蓟经济周期和产业周期变化惩罚的祸根，决定了它们 在“冬天”来临的时候只能被动“熬冬”，无法在“冬天”(其实是 经济和产业周期的自然调整)实现突变式增长的命运。 新技术变革：从“生产中心”到“创新共同体” 2007年5月，SAP公司在维也纳举办了每年一度的“蓝宝石大 会”，公司的CEO孔翰宁博士做了长达两小时的主题演讲。让人奇 怪的是，他只花了很少的时间讲SAP的当前和未来的业务，却用 大量的时间讲其他公司(比如宝洁)的案例，讲Linux，讲博客和 Web2.0。教授出身的孔翰宁面对8 000名来自世界各地的经销商、 合作伙伴和媒体记者，讲的好像是一堂商业和商业趋势的课。同去 的国内某媒体的记者不解地问：“SAP为什么花这么高的代价让人 来听这么一堂课？” 事实上，孔翰宁的这一场演讲使人想到eBay上市时的招股说明 书。很多人不理解为什么eBay的招股说明书写得像一篇关于经济史、 市场史的论文，其实那是一篇关于新的市场形态和交易形态的宣言， 其潜台词不言而喻：eBay在这种新的市场形态中将扮演的角色。换 言之，就是eBay的未来价值，也就是股民眼中的市值。 对于想理解网络时代的商业逻辑的人来说，eBay的招股说明 书仍然是一篇不可不读的文献。孔翰宁的这场演讲，也可作如是 观。他的基本主张是，随着互联网所导致的通信成本和交易成本的 锐减，企业正在由“提供产品和服务的生产中心”型组织，转变 成由企业、客户、正式或非正式的合作伙伴共同组成的“创新共同 体，，(Community of Co—innovation)型组织。正如作为无反馈和弱 反馈的终端、以一点对多点的方式传播信息的媒体正在被作为强反 馈的互动终端、以多点对多点的方式传播的媒体所取代，企业所遵 循的传统的资源获取方式、生产方式和营销方式，不是从来就有， 更不是永存不变的，那是在通信和交易条件既发达又不发达的时代 的权宜之计；一旦通信和交易成本发生革命性改变，企业的组织形 态和研发、采购、营销、销售方式，以及整个商业世界的竞争规 则，都会发生戏剧性的改变。 对于这种趋势有一个典型的误解：这只是互联网企业和高度依 赖互联网的企业(如金融企业)的事，与提供传统产品和服务的企 业无关。 宝洁公司的案例可以证明这种见解是多么错误。互联网的使用 不仅使这家有170余年的历史、至今仍然生产家用日化品和保洁产 品的公司大大改进了其市场管理和采购模式，而且让这家业务传统 得不能再传统的企业获得了前所未有的创新活力。宝洁的CEO雷 富礼提出的“让整个世界成为你的实验室”是对于“创新共同体” 的一个准确的注解。传统上，让整个世界成为自己的市场是企业为 之奋斗的最高目标，但企业绝没有想到整个世界还能成为自己的 “实验室”。而宝洁的创新之源就是遍布整个世界的消费者，把消费 者从价值链中的固定一环转变成价值创新网络中的一个个节点。这 听起来有点玄，但类似的情形早已经发生在我们身边。当你面对一 个棘手且紧迫的问题而求教无门的时候，你打开维基百科或百度知 道，你很可能惊喜地发现一个近乎完美的答案早就为你准备好了， 而日这样雪中送炭的救助竟然是免费的。 P14-17