2年3倍增长法

作者简介

费利克斯·维拉尔德 资/深战略专家，2 年 3 倍增长法项目及工作坊的发起人，并购公司AVA Acquisitions创始合伙人、首席战略官。 数字营销行业领/袖，成功的连续创业者。1994年创办了世界上蕞早的专业数字机构之一 Hyperinteractive。曾担任多个公司的高管职位，如eCRM领域的公司Underwired的董事长和实验性合作组织The Conversation Group的首席执行官。 霍特国际商学院MBA和国际硕士项目的客座教授，SRI创新工作领导力论坛成员，英国皇家艺术学会会员。

内容简介

要能力最强而不是薪水最高的人 为了实施2年3倍增长法，你要召集一批人，培育下一代管理团队。经过一番锻炼后，最终他们会接管你的公司。同时，这群人里应该包含一些“未来之星”，他们可能不会马上接替当前的领导团队，但可能成为第三代管理者。 作为公司所有者，如果你的目标之一是转移股权后退出公司，那你必须提前做好继任安排。所有潜在的收购方都清楚，一旦盈利期满、交易结束后，出售方极有可能迅速抽身离去。在此之前，指定的接任团队必须就位，团队成员要么正在接受培训，要么已经就任某个管理岗位。为了团队的稳定，这些人必须获得适当的激励，当然事先也要向他们发出风险提示。这时，新团队是最理想的培训场地，在这里，团队成员除了要学习规划战略、协同执行变革行动外，还要学会承担责任。 新团队通常由公司的高管组成，但你也应该让更多潜在的未来之星—那些行动力不逊于高管的基层员工加入。因为高管往往擅长管理团队，但在其专业之外的战略性项目的交付上表现欠佳。该团队的终极责任是实现业务的增长，因此，他们要解决发展道路上的重大障碍，开发新的业务流程或制定新的发展战略。 最初，在实践本书介绍的方法论时，我想当然地认为现有高管团队就足以规划和执行路线图中的那些变革行动。然而，两个客户让我意识到了自己的错误。其中之一是一家相当年轻的公司，我曾为其主持董事会。该公司有一位性格直率的CEO和一位初级合伙人，他们自公司成立便一直在公司任职。公司成立之初，他们的知识和人脉都是无价之宝;可时间一长，CEO进步很快，初级合伙人却有些跟不上了。可想而知，两人产生了隔阂。公司制订发展路线图及行动计划后，CEO经常在会后把我拉到一边抱怨两人的分歧。于是，两三个月后，我们决定买下初级合伙人的股份，请他退出。我们不得不同时秘而不宣地实施另一条新路线图，各种与这件事相关的财务会议和讨论随之而来，商量一旦这位合伙人离开，谁该负责什么。在做好了相应的安排，股权转让也完成后，高管团队重新开始设计公司发展路线图，以顺应业务重塑的需要。 这提醒我们，最高层的团队并不一定最有凝聚力，高层的斗争比其他层级的斗争更具破坏性，后者可以通过简单的人员调动甚至撤换得以解决，对公司的整体运营影响甚小。高层的权力或派系之争根深蒂固，必须动“大手术”整治才行。而且高管间的钩心斗角向来不求公平，也较少考虑企业自身的利益。 第二次经历与一位部门负责人有关。当时他的部门正在亏损，团队也丧失了信心，这种状况已持续一年，而这位部门负责人是被越级提拔到那个岗位上的。因为是部门负责人，他也是高管团队的一员，其所在的高管团队又是我们设计、执行路线图的团队。我从一开始就很清楚，这位部门负责人能力不够，甚至不可能合格。其他高管团队成员也很快认清了这个事实。我们陷入一种极为尴尬的局面，避而不谈那个部门面临的困局。很显然，当时我们只能这样做。 结论也是显而易见的。我们需要有全新的视角，不能为了所谓的“一团和气”做出先入为主的决定。团队应该由优秀的人才，即能力最强而不是薪水最高的人组成。他们最好是未来之星，能代表企业未来发展的方向，而不是墨守成规，满足于既有成就。 因此，执行路线图的理想团队应当兼有高管和基层员工，大家拥有不同技能但都坚决拥护共同的承诺。 国际知名战略专家25年实战经验总结，让数百家中小企业首年平均增长164%，2年实现3倍增长的秘诀。 一套成熟、久经实践检验的方法论，直击增长痛点，使用逆推设计，高度精简，配以战略蓝图、路线图等实用工具，有效培养管理者获得制定战略蓝图、细化行动计划、组建团队、梳理财务和业务流程、掌握风险管理等关键技能。 科特勒咨询集团董事合伙人王赛倾情作序，麦肯锡前资/深战略顾问曾小军重磅推荐！ 湛庐文化出品。