凯洛格商学院品牌防御课

作者简介

蒂姆·卡尔金斯（Tim Calkins），美国西北大学凯洛格商学院市场系教授。 蒂姆·卡尔金斯曾在卡夫食品公司（Kraft Foods）工作十多年，目前除授课外，仍在为世界各地的大公司解决营销策略和品牌方面的问题，同时担任营销战略公司五级咨询公司（Class 5 Consulting）总经理一职。著有《突破营销计划》（Breakthrough Marketing Plans），参与编辑了《凯洛格品牌论》（Kellogg on Branding），蒂姆的言论经常被《商业周刊》、《新闻周刊》、《英国金融时报》、《华尔街日报》和《纽约时报》等主流媒体所广泛引用。

内容简介

动机上的差异 正如我们所看见的，在很多情况下，与新竞争对 手可能获得的东西相比， 既有参与者会失去更多东西。理论上来说，这意味着 防御努力应该比攻击更重 要，而新竞争对手必然会面临一场恶战。 但是这并不总是转化为行动，因为这两家公司就 动机而言处于截然不同的 局面。推出新产品的人有很强的成就动机，而既有企 业的人常常有更少的防御 动机。 新进入者常常是由创业者领导的，他们创建了公 司，并且花费他们自己的 时间和金钱在这上面。这些创业者对于投资的结果有 一种很明显的冒险心理， 如果事情进展顺利，他们可能会赚到巨额数目的钱。 相反，如果投资情况转差， 这个人可能会失去他所投入的一切，财务上的以及别 的方面的。 即使在一家大公司，领导一个新产品的个体们也 有巨大的激励。如果新产 品成功了，他们会被尊为英雄，他们会获得事业和奖 金双丰收。但是如果新产 品失败了，他们就不得不去处理那些有时候让人不大 愉快的结果。他们可能不 会失去他们自己的资金，但是他们可能会丢了工作或 者至少一部分奖金。 另一方面，既有参与者在面临防御问题时不会那 么有积极性，因此他们常 常在紧急情况下回应威胁。防御者们很可能有一份舒 服的工作。经营着一份销 售量和利润都很好的稳定业务。团队很大，决定权分 散，如果财务结果很重要， 他们这么做也仅仅是为了达到一定的程度。当然这些 管理者们是被利润成果所 激励，但是他们不可能会因为仅仅一年的绩效而被激 发起来。在大企业中，丢 失了500万美元的利润对新进入者会成为一个问题， 但仅仅是企业的巨大筹谋 中一个相当小的问题。 这就造成巨大的激励鸿沟。考虑到他们所面对的 特定风险。防御者们应该 被高度激励，但是他们常常不是这样。相反，创业者 们却异常地有积极性。 在激励和财务现状之间总是存在基本的错误匹配。 新进入者往往比既有参 与者更有积极性，尽管事实是既有参与者有更大的财 务动机。这种分离为创新 者创造了机会，为防御的企业带来了风险。任何面临 竞争威胁的企业都需要对 这种动态性保持敏感，在需要关心防御的地方制造出 紧迫感。 防御和增长 增长很重要，但是防御，特别是既有的和盈利的 品牌的防御，更加重要。 单单聚焦于增长而没能防御是一种非常冒险的做法。 人们都喜欢增长，企业领导者们残酷地关注着增加 收入和利润的机会。在 最近的一项调查中，全球著名的企业调研公司世界大 企业联合会（Conference Board）请CEO们排列各种企业优先考虑的因素。排在 第一优先位的，毫无疑 问就是企业的增长。宝洁公司的首席执行官鲍勃·麦 克纳德（Bob McDonald） 在最近的一次采访中很简洁地抓住了这一点，他说： “我们必须增长，那是最主 要的事情。”杰根斯（Jergens）的CMO——布莱德· 科尔（Brad Kirk）在他的 书中表达了类似的观点：“每一个组织最需要的就是 增长。” 人们为什么关注增长，这很清楚，那就是他们有 动力去做的事情。投资者 们被那些随着时间增值的企业所吸引，这就是投资者 们赚钱的方式——低价买 入高价卖出。用简单的财务术语来说，企业的价值， 就是未来现金流的现值。 逻辑上足够合理，人们经营企业就是聚焦于增长、增 加现金流，然后反过来奠 定企业的价值。简单地确保利润率是不够的，管理者 们不会因为保持现状而获 得很多奖金。在某些方面，经营一家高盈利的企业是 一项特别大的挑战，因为 领导团队不得不找到更多的提高利润的方法。正如投 资家和财经时报专栏作家 卢克·约翰逊（Luke Johnson）在最近的一个专栏里 写道：“最近我顿悟了一个 事实，我曾经做过的所有真正成功的投资都得到了高 额的回报，因为下面的公 司享受高增长。”他为这篇专栏取名为《只有一种方 法可以成功》。 因此管理者们关注增长。他们开创新的广告活动 、降低成本，并发展创新 的社会媒体活动，所有这些都是为了获得更多的顾客 或者让现有顾客购买更多 产品和服务而设计的。我最近又重新评阅了一家主要 移动通讯公司的市场营销 团队的执照，这份文书清楚地写明这个团队的任务， 就是让公司达到或者超过 其年度目标。 但问题是管理者们太关注增长了，以至于他们忽 略了防御。我最近和我的 一个研究助理做了一项调研，看了一下企业的年报。 我们分析了其用词，特别 是“增长”和“防御”这两个词。这项研究包括财富 500强的前25个公司的 2010年度10K的档案。计算“增长”词汇的时候，我 们包括了像“生长、增 长、建立、创新、创造和增长”这些术语。寻找“防 御”词汇的时候，我们把 像“保持、防御、保护、阻止和应答”这些术语找出 来。 结果非常让人吃惊：使用增长词汇比防御词汇多 得多，是80：20的差额。 实际上，这顶级的25家公司一共使用了7141次增长词 汇，但是防御词汇只有 1746次。用的最多的词汇是“增长”，出现了4867次 。“防御”仅仅被用了155 次，“防守”仅仅被用了21次。 强调增长而不是防御通常是一个错误，基于一个 非常简单的原因：下降的 风险。每一步增长行动都携带着风险，因为它很可能 不起作用，如果它不起作 用的话，就会成为一个问题。一次广告活动没能实现 预期的市场回报是一个问 题。收入比计划的要低，那么利润就很可能受影响。 你可能需要减少花费来尝 试重新达到目标。但是如果事情并不是这样进行，利 润实际上还是可能下降一 点，然后你就可能得不到所有的奖金。 类似的，一次不成功的新产品推出对于组织来说 也是一种顿挫。新产品几 乎总是需要较多的时间和金钱的投入。新产品失败是 一件沮丧的事，也是一次 财务挫折，对于团队来说也是非常让人丧气的。 但是在大环境下，一次增长行动的失败就不是什 么大事情了。如果广告没 能发挥作用，你可以开展一次能更好地起作用的新活 动或者找一个新的广告代 理商，然后全部从头开始，下一年你就会有一个较低 的财务基础作为比较，这 样你就被放在成功的位置上了。如果新产品没能成功 ，大多数新产品都没能成 功，那么这确实不是什么惊奇的事，在任何事情上这 都是一次大风险，你可以 着手去做下一个设想。增长行动的下降风险其实并不 是那么大，最坏的情形， 你没能增长，不得不在下一年提出别的一些东西。 防御可能完全不同，没有犯错的余地。如果你没 能组织一次竞争威胁，你 就会将这家公司摆在风险边缘。确实，一旦一家公司 让其竞争对手进入它的市 场，这家公司就会很快进入“厄运循环”的状态。此 时既有业务开始减退。逼 迫团队奋力支持核心业务，常常同时在此过程中削减 费用。这就为竞争对手更 多的增长打开了大门，因而加剧了问题，造成了螺旋 形下降的形势。 简单概括起来就是，以防御为代价关注成长是一 种危险的方式。正如市场 营销顾问杰克·特劳特（Jack Trout）提到过的“对 于很多公司来说，增长的意 愿处于可能出问题的核心部位”。 P26-29