战略地图

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战略地图 战略描述了一个企业打算如何为它的股东创造持续 的价值。在第一章，我们证明了当今企业必须发挥无形 资产的杠杆作用，以实现持续性的价值创造。利用无形 资产创造价值不同于通过管理有形的实物和财务资产创 造价值，这种区别表现在以下几个重要的方面。 （1）价值创造是间接的。像知识和技术这样的无 形资产很少能直接影响财务结果，比如收入增长、成本 降低和利润提高。无形资产的改善是通过因果关系链来 影响财务成果的。例如，在全面质量管理（Total? Quality Manangement，TQM）和六西格玛技术方面培 训员工能够直接改善流程质量。 于是这种改善被期望 带来客户满意度的改善，进而提高客户忠诚度。最终， 客户忠诚度为企业从长期的客户关系中带来改善的销售 和利润。 （2）价值与战略环境有关。无形资产的价值取决 于它与战略的协调程度。例如，在全面质量管理和六西 格玛技术方面培训员工，对于遵循总成本最低战略的企 业要比遵循产品领先和创新战略的企业具有更大的价值 。 （3）价值是潜在的。无形资产的投资成本只代表 了企业对无形资产价值的拙劣估计。无形资产，比如受 过统计质量控制和根本原因分析（root? cause? analysis）培训的员工，具有潜在的价值但不具有市场 价值。诸如设计、生产、 交付和客户服务这样的内部 流程被要求将无形资产的潜在价值转化为有形价值。如 果内部流程不以客户价值主张或财务改进为导向，那么 员工能力和其他无形资产的潜在价值通常不能被实现。 （4）资产是相互配套的。无形资产本身很少创造 价值。脱离了企业背景和战略，它们分文不值。当无形 资产有效地与其他资产（有形的和无形的）结合起来时 ，它们的价值才能体现出来。例如，当员工能够及时地 接触到流程导向信息系统的详细数据时，质量培训才能 被加强。当企业的所有无形资产与企业的有形资产和战 略协调一致时，价值最大化才能被创造出来。 平衡计分卡战略地图提供了一个框架（见图2-1） ，用以说明战略如何将无形资产与价值创造流程联系起 来。财务层面以传统财务术语描述了战略的有形成果。 投资报酬率（ROI）、股东价值、盈利性、收入增长和 单位成本等衡量指标是滞后指标，它们显示了企业的战 略成功与否。客户层面界定了目标客户的价值主张。价 值主张为无形资产创造价值提供了环境。如果客户看重 稳定的质量和及时的交付，那么生产和交付高质量产品 和服务的技能、系统和流程对企业具有很高的价值。如 果客户看重创新和高性能，那么创造功能卓越的新产品 和服务的技能、系统和流程则具有高价值。行动和能力 与客户价值主张的高度协调一致是战略执行的核心。财 务层面和客户层面描述了战略所期望的成果。这两个层 面包括许多滞后指标。企业如何创造这些期望的成果呢 ？内部流程层面确定了少数几个关键流程，它们被认为