玩出伟大企业(如何用乐高积木实现商业创新)

作者简介

罗伯特·拉斯缪森，乐高前教育研发总裁，同时是一位**心理学研究者，他致力于将学习、教学、创造力和玩耍结合在一起，在15年的时间里，他和塔夫茨大学和MIT媒体实验室的研究者进行了大量合作，开发动手学习工具。他是乐高认真玩方法的创立者，在经历了数年、许多次反复试验后，创造出旨在帮助商界人士进行创造创新的乐高认真玩系统方法。 佩尔·克里斯蒂安森，“乐高认真玩”研发团队主要成员，乐高认真玩方法的创立者之一，致力于推动组织的变革和创新。

内容简介

必准确地知道应该如何形成解决方案，***就 有责任释放每个个体的知识，找到分享这些知识的办 法。 人们常常不知道他们知道什么，这与我们复杂的 大脑有关。对于我们知道的东西，有一部分储藏在大 脑深处，其他的储藏在大脑皮层乃至海马体的不同部 分。所以我们并不总是确切知道我们知道多少，我们 甚至不会意识到我们知道某些东西。 而要想创新和改变企业及其行为，每个人都必须 激活自己*多的知识，并找到暗藏的而又常常令人惊 奇的模式。此外，如果我们想有意地改变行为——个 体行为或团队行为——就需要让它变得明确并且与人 分享。生成新知识让这一点成为可能。 对系统的理解 ***的第二个任务是帮助组织成员加强对系统 性质的理解，包括打造一种文化，从中体现组织对探 索、感知和响应的理解——并且以可持续的方式探索 、感知和响应。这一需要现在变得*加紧迫了，因为 当今大部分组织都需要在复杂适应性系统中竞争或合 作。对系统的理解至关重要，因为复杂适应性系统具 有一些突现性质。当一个系统具有突现性质时，就意 味着我们无法预测或构想一个简单的变化如何改变整 个系统。这些变化——常常被称为“突发状况”—— 可以定义为系统的、未预见到的、动态的变化状态。 领导力挑战已不再像多年前那样只在简单系统中 取得成功，在大多数情形中，是在复杂系统中取得成 功。在简单系统中，你可以了解信息、进行分类并据 以行动。*佳实践能奏效，官僚制度在这类系统中表 现出色。 但是，复杂系统具有一些突现性质。因此，管理 者和员工无法用静态方式收集信息。相反，他们需要 探索系统，从中学习，然后做出响应。这里有*多的 相互影响，个体与系统共同演化，这就是必须理解系 统性质的原因。 这一过程包括强化对组织的当前身份、它在未来 可能变成怎样以及这将如何改变系统的理解。我们可 以将身份视为复杂适应性系统中奇怪的引力。此外， 组织成员还需要明白什么是他们可以改变的，什么是 不能改变的，它们又是如何结合在一起的。*后，所 有这些都必须有监控。 个体和组织目标之间的联系 *后，管理者需要连接公司目标和员工目标。从 某种程度上讲，这基于组织对系统的理解。如前文所 述，首先是理解组织身份的能力，理解了组织身份， 就必然能弄清楚它的目标。 当一个***能够建立组织和员工目标之间的联 系时，常常会促进参与，组织会变得*好，员工也* 加满足。建立目标间的联系能带来相近的追求和所有 参与各方之间*有意义的关系，让所有人都*益—— 包括客户。 许多人认为，员工越来越善变无常，或者*看重 自己的个人生活而非公司的愿景。因此，如果公司能 够将它的目标与员工的目标联系起来，就会变得*具 活力和*加敏捷，而这两项正是当今*需要的能力。 打破惯性思维 前面我们提到，员工能获得大量数据，并常常对 自己的专业知识有**深刻的理解。这常常导致生成 新知识的挑战，也带来另一个挑战：打破惯性思维。 人类倾向于找到契合我们之所知的一个思维模式 ，然后一直用它。强大的、有主题的专业知识常常导 致我们觉得自己知道要寻找什么，并因此只寻找它。 我们会发现支持我们的数据，遗憾的是，我们会无意 识地忽略干扰信息。这导致我们会错失令人惊喜的、 极有价值的思维模式。 克里斯托弗·查布里斯和丹尼尔·西蒙斯合著的 《看不见的大猩猩》一书中提供了一个这方面的经典 例子。这是一个为研究选择性关注而进行的测试。在 书中的实验中，两组年轻人站在一个圆圈中，传递两 个篮球；接着，观察者要求为其中一组的传球计数。 实验进行到一半时，一位年轻人打扮成大猩猩走到圆 圈中央，做捶胸顿足状，还咆哮了几声。几乎没有人 看见这只大猩猩，原因很简单，他们都在数着传球次 数。也许这种选择性关注是柯达公司一直忽视数字摄 影而衰落的部分原因；也是百事达错失流媒体‘时代 的原因，而其竞争对手奈飞公司则抓住了这一机会。 但是，这不是一个新近出现的现象，1878年，英国邮 政总工程师威廉·普利斯爵士说：“美国人需要电话 ，但我们不需要。我们有的是信差。”显然，普利斯 爵士关注的是错误的数据。 因此，管理者的*终挑战是帮助团队成员打破惯 性思维模式。他需要帮助每个人不再追求**个可接 *的解决方案，而是想得*多、想得不同，找到能带 来意外之喜的解决方案。这里我们举一个例子，说明 位于爱尔兰沿海地区的互联网创业公司Scurri公司的 管理者和创始人是如何做的。（P8-10）