战略地图--化无形资产为有形成果

作者简介

孙薇，女，1969年生于河南省邓州市，汉族，河南财经学院财政金融系讲师，2002年于复旦大学获经济学硕士学位，现为中国人民大学商学院博士研究生。研究方向为产业经济、**投资。参加**自然科学基金项目《企业业绩评价与激励研究》等多项课题研究，主持的课题《基于战略管理的商业银行业绩评价体系重构研究》获河南省科学技术进步奖三等奖。编著《企业业绩评价》、译著《平衡计分卡》等著作，先后在《金融论坛》、《经济经纬》、《外国经济与管理》等杂志发表论文10余篇。 刘俊勇，中国人民大学管理学博士。现为中央财经大学会计学院副院长，管理会计研究所所长，副教授，硕士生导师。注册会计师、注册资产评估师，平衡计分卡中国论坛发起者。 研究方向：管理会计、战略执行、管理控制系统、总部管理、财务管理。 译著《平衡计分卡》、《战略地图》、《会计学》，编著《公司业绩评价与激励机制》、《全面预算管理——战略的观点》、《精细化成本管理》、《管理会计》等著作10余部，先后在《管理世界》、《会计研究》、《外国经济与管理》、《财务与会计》等杂志发表论文50余篇。 应邀为多家企业讲授平衡计分卡、战略地图、作业成本法、全面预算管理、经济增加值、财务管理、管理会计等专题。 为中国电信、沱牌集团、紫竹药业、广州迪彩、北京吉野家、呷哺Ⅱ甲哺、忠良书院等企业提供战略地图平衡计分卡服务。

内容简介

第二章 战略地图 战略描述了一个企业打算如何为它的股东创造持续的价值。在**章，我们证明了当今企业必须发挥无形资产的杠杆作用，以实现持续性的价值创造。利用无形资产创造价值不同于通过管理有形的实物和财务资产创造价值，这种区别表现在几个重要的方面： 1．价值创造是间接的。像知识和技术这样的无形资产很少能直接影响财务结果，比如收入增长、成本降低和利润提高。无形资产的改善是通过因果关系链来影响财务成果的。例如，在全面质量管理(TQM)和六西格玛技术方面培训员工能够直接改善流程质量。于是这种改善被期望带来改善的客户满意度，进而提高客户忠诚度。*终，客户忠诚度为企业从长期的客户关系中带来改善的销售和利润。 2．价值与战略环境有关。无形资产的价值取决于它与战略的协调程度。例如，在TQM和六西格玛技术方面培训员工，对于遵循总成本*低战略的企业要比遵循产品**和创新战略的企业具有*大的价值。 3．价值是潜在的。无形资产的投资成本只代表了企业对无形资产价值的拙劣估计。无形资产，比如接*统计质量控制和根本原因分析(root cause anal’vsis)培训的员工，具有潜在的价值但不具有市场价值。诸如设计、生产、交付和客户服务这样的内部流程被要求将无形资产的潜在价值转化为有形价值。如果内部流程不以客户价值主张或财务改进为导向，那么员工能力和其他无形资产的潜在价值通常不能被实现。 4．资产是相互配套的。无形资产本身很少创造价值。脱离了企业背景和战略，它们分文不值。当无形资产有效地与其他资产(有形的和无形的)结合起来时，它们的价值才能体现出来。例如，当员工能够及时地接触到流程导向信息系统的详细数据时，质量培训才能被加强。当企业的所有无形资产之间及其与企业的有形资产和战略协调一致时，价值*大化才能被创造出来。 平衡计分卡战略地图(见图2—1)提供了一个框架，用以说明战略如何将无形资产与价值创造流程联系起来。财务层面以传统财务术语描述了战略的有形成果。投资报酬率(ROI)、股东价值、盈利性、收人增长和单位成本等衡量指标是滞后指标，它们显示了企业的战略成功与否。客户层面界定了目标客户的价值主张。价值主张为无形资产创造价值提供了环境。如果客户看重一致的质量和及时的交付，那么生产和交付高质量产品和服务的技能、系统和流程对企业具有很高的价值。如果客户看重创新和高性能，那么创造功能**的新产品和服务的技能、系统和流程则具有高价值。行动和能力与客户价值主张的高度协调一致是战略执行的核心。 财务和客户层面描述了战略所期望的成果。两个层面包括许多滞后指标。企业如何创造这些期望的成果呢?内部流程层面确定了少数几个关键流程，它们被认为对战略产生*大的影响。例如，一个企业可以增加它的内部鼬D投资并再造它的产品开发流程，以便能为客户开发高性能的创新产品。另一个试图传送相同价值主张的企业，则可能选择了通过合资生产方式开发新产品。 学习与成长层面确定了对战略*重要的无形资产。这个层面的目标确定了需要利用哪些工作(人力资本)、哪些系统(信息资本)和哪种氛围(组织资本)来支持创造价值的内部流程。这些资产必须被捆在一起并与关键内部流程保持协调一致。 四个层面的目标通过因果关系联系在一起。从顶部开始的假设是，只有目标客户满意了，财务成果才能实现。客户价值主张描述了如何创造来自于目标客户的销售额和忠诚度。内部流程创造并传送客户价值主张。然后，支持内部流程的无形资产为战略提供了基础。这四个层面目标的协调一致是价值创造的关键，因此，也是一个重点突出、内部一致战略的关键。 连接四个层面的因果框架也是开发战略地图所依赖的结构。建立战略地图迫使企业明晰这个逻辑关系：如何创造价值以及为谁创造价值。在本章，我们将描述与建立战略地图有关的原则。战略是连续统一体中的一环 战略不是一个独立的管理系统。将高高在上的企业使命陈述变成一线和后勤员工可执行的工作是一个逻辑上的连续统一体，战略就是其中的一环。图2—2给出了一个我们在实践中可以有效建立的框架。 位于上部的企业使命提供了起点，它定义了企业为什么存在或一个业务部门如何适应于*广泛的法人结构。使命以及伴随它的核心价值在一段时期内保持相对稳定。企业的愿景绘就了未来的美景，它阐明了企业的方向并帮助个人理解他们为什么以及如何支持企业。此外，愿景置企业于运动之中，即从使命和核心价值的稳定性到战略的动态性(愿景的下一环)。战略被开发并随着时间推移而发展，以满足外部环境和内部能力造成的形势变化。 许多企业已经有了使命和愿景陈述书。虽然使命和愿景的确切定义会有所变化，但是下面的部分提供了有益的指南： 使命。一个简明的、重点清晰的内部陈述，说明了企业存在的原因、指引企业行动的基本目标和指导员工行动的价值。使命也应该描述企业希望如何完成并向客户传送价值。下面是两个**不同的组织的使命陈述书： Ben&Jerry的使命陈述书 Ben&Jerry致力于创造和证明一个走向繁荣的全新公司理念。我们的使命包括三个相互联系的部分： 产品：制造、交付和销售质量**的全天然冰淇淋和相关产品，用佛蒙特州奶制品制造多种创新口味。 经济：使公司运行在良好的财务基础上，包括盈利增长、增加股东价值、创造就业机会以及为员工提供财务性奖金。 社会：积极地认可企业在社会结构中发挥的中心作用，在经营中主动采用创新性方法来改善当地、**和**社会的生活质量。 夏洛特市的使命陈述书 夏洛特市的使命是确保提供高质量的公共服务，促进本市公民的安全、健康和生活质量。夏洛特试图通过下列方式确定和响应社会需要并关注客户： ●创造和维持高效的伙伴关系 ●吸引和保持熟练且士气高昂的员工 ●采用战略业务规划 愿景。一个简明的陈述，界定了企业的中长期(3～10年)目标。愿景应该是外部的和市场导向的，也应该表达(常常使用具有色彩的或“憧憬”的词语)企业想如何被世界感知。P25-29