赢在谈判

作者简介

王珞，工商管理博士，师从著名经济学家杨小凯和谢富纪，欧洲大学EU商学院和美国威斯康星协和大学交通大学MBA领导力与谈判课程教授。在IBM和德勤工作时期，曾为中信集团，中远集团，上海机场集团，通用汽车，阿斯利康等中外知名企业提供管理咨询服务。他编著的《三维谈判和决策手册》不仅是管理培训教材的创新，也是管理人员的日常工具，深受业界好评。

内容简介

让你盈利的客户才是上帝 所以要记住，只有那些对你有价值的客户才是上帝。 “客户是上帝”的说法已经成为老生常谈。但这个说法肯定是不全面的，而且往往误导了很多公司对于客户的态度，也模糊了本来清晰的市场定位。对于这个逻辑错误的修正应该这样描述：只有给你带来利润的客户才是上帝，而没有给你带来利益的客户最好转让给你的竞争对手。“客户是上帝”这种说法其实忽视了你服务一个客户是需要成本的这一事实。 首先，“客户是上帝”的说法模糊了定位。一个企业应该对它的客户群有清晰的定位。美国曾经有过这样一个案例：一位老太太在一个便宜的超市购物后，要求收银员安排将她的所购物品送至她停车的地方。收银员拒绝了这一要求，老太太就投诉到了公司老总那里。我们可以想象老太太可能是行动不便或身体不好，按人之常情，超市人员碍于老太太年纪大的缘故，帮忙搬送一下倒也无妨。但超市的老总不这么认为，他亲自写了回复给老太太，明确告诉她超市不提供这样的服务！其实这个老总这么做就是在给市场和企业员工明确自己的客户定位。这是一个低成本超市，它所提供的服务从很多细节上都是这样设计的，比如，收银员只管收银，而转入购物车或购物袋的动作应该是客户自己完成的。 第二，“客户是上帝”的说法忽视了服务成本的意识。任何企业的服务动作都是和成本相关的。企业有服务意识的同时一定也要具备成本意识。 根据经验，客户对企业的价值除了利润，还有如下的思考角度： ●发展的机遇 ●与著名品牌的联系 ●良好的公众形象 ●获得技术、知识、尖端技术的途径 ●肯定能收到款 ●准时付款 ●与卖方的业务战略契合 ●专业的态度 ●有商业职业道德 ●购买量大 ●长期合同 ●不会重新招标 谈及此处，不得不提CRM（客户关系管理）这一概念，CRM 的角度就是卖方要知道对不同的客户进行定价，以此来区别服务的流程及态度。买方也应该通过CRM 分析理解自己为什么会吸引一些卖方的注意，这些对于制定谈判策略肯定是有帮助的。 让你赢利的客户才是上帝——客户关系管理说透了就是这一句话。 一个企业称得上合作伙伴关系的应该是两只手数得过来的，有研究发现了一个魔法般的数字：10。这个10 可以代表很多，比如这些优秀的企业大概有10 家可以称为合作伙伴的供应商，或10 家左右的重要客户或渠道服务商。这些合作伙伴之间共同研发、共享预测，大家彼此财务公开，企业各层级间的互动往来也是规范定期的。该研究还有一个有趣的发现，即一个企业不会只和10 家供应商或合作伙伴打交道，往往一家企业会有几千家甚至上万家的供应商，那么企业对待这些非伙伴类的供应商又当如何呢？结论是“无论你怎样压榨他们都不过分”。 当然，这肯定还需要利用市场力量，比如竞标等手段来实现，而不是简单意义上的“压榨”，毕竟从商业道德底线出发，让别人亏本和你合作显然是种不道德的行为。这个道理听着或许多少有些突兀，但却同样适用于我们的生活中。拿我们现在的微信联系人来说，一般情况下我们的联系人数量都不在少数，尤其一些做销售的人，他们的联系人更是多至上千。那么到底哪些能称为真正的朋友？女性叫闺蜜，男性称死党，这部分联系人又有多少呢？我打赌，两个手甚至一只手能数得过来，否则就可能是你的交友方式出现了问题。 对于谈判而言，我们都知道大家在口头上称对方为合作伙伴，但就如同人与人之间的关系一样，企业之间的关系也有亲疏远近，而且这些关系是基于更理性的基础上而言的。 信息共享，利益双赢 对于企业的库存成本，我们往往会听到“预测不准”这样的抱怨。没错，关于未来预测是不可能准的，这是人类永远改变不了的事情。但是造成库存成本问题一部分来源于预测不准，还有一部分源于上下游没有共享预测。看一下供应链就能知道其中每一个环节基于过去的下游数据，每个环节都能做出自己的预测，而如果每一个环节都能共享出一个预测，库存成本就可以大大降低，那么剩下的就是人类无法预测未来的问题了。 我们可以举例来说明这一点：客户在和供应商谈判时提出要做JIT[ JIT，准时制生产方式（Just In Time 简称JIT），又称作无库存生产方式。其实质是保持物质流和信息流在生产中的同步，实现以恰当数量的物料，在恰当的时候进入恰当的地方，生产出恰当质量的产品。这种方法可以减少库存，缩短工时，降低成本，提高生产效率。]的供货安排，如此一来客户就可以减少仓储和物流的成本，但供应商由于供货频次的提高，物流成本也会增加，这又非客户所愿。其实解决这个问题并不难，如果客户能够提供自己的预测并且提高预测准确性的话，完全可以帮助供应商大幅降低物流成本，也能达到降低自己库存成本的目的。这些预测所需的信息其实是由客户完全掌握的，分享这些信息并不会增加客户自己的成本或者即使增加成本也是很低的；但对于供应商而言其价值巨大，可以帮助供应商做到低价优质的物流服务。 如果客户不分享这部分信息，那么增加的物流库存成本势必也会成为构成定价的一部分。这就是一个反向价格的例子，并非依靠简单的价格谈判就能解决，这需要我们找到影响价格的这部分服务并挖掘出背后的原因，继而直接解决。 分享预测是一个典型的降低自己成本同时提升对方价值的合作行为，也是合作谈判过程中取得双赢的思考方向。 由此就引出了我们接下来要谈的这个话题：Stakeholder Management（利益相关者管理），企业中的利益相关方首先是互相制约的关系。 我在培训课上经常会听到年轻的采购将自己的工作职能定性为支持业务，这个观点真是大错特错。无独有偶，有一家化妆快销品行业500 强的公司，其中国区CEO 在刚职入时也告诉包括内审、财务等部门说“你们的工作就是支持业务”（support business）。这显然是有问题的。 原则上，任何一家企业首先应该考虑的是投资方也就是股东的利益，但因为股东无法直接管理公司，才需要借助公司职业经理人的职业能力，而职业经理人只是代理人。所以经济学里有个“代理人问题”，这个问题没有什么好的解决办法，但次优的办法则可将代理人权力进行分割，将原本属于股东的权力分散给不同部门。所谓check and balance（相互制衡）就是如此。 具体而言，企业有不同部门的设置，而这些部门之间的管理协调就是一个“利益相关者管理”问题。所以，各个利益相关方之间并非像那位CEO 所说的支持与否的关系，而是制衡关系。采购部门为股东承担了两个使命—开支的管理以及供应市场的风险管理，并非只是支持业务的部门，只有部门主管可以说自己的内部团队是支持关系，可以使用比如“我的秘书是支持我的”这种表达方式。因为企业中各部门权利分摊，任何企业变革都不应该由一个部门单独领导，所以当听闻某人力资源大会上有咨询公司鼓吹企业变革应该由HR 主导时，我只得赞叹其无知者无畏的勇气。单纯把部门属性定性为支持或主导是对企业制度的误解，但这个误区偏偏同时存在于500 强的CEO 和刚入职员工的思想中。可见很多不经推敲的管理理念有多害人。 我们每一个人都是谈判者，我们每天都不可避免地要与和各种各样的人谈判：同事、上司、竞争对手、合作伙伴，甚至家人和朋友也不外如此。谈判在我们生活中随时都在发生，但要谈出好结果却不容易。《赢在谈判》向我们展示了一个新奇百怪的谈判世界，那一个个精彩的谈判案例，仿佛一只只无形的手，将你带入各不相同的谈判场中。在这其间，处处有关隘哨、陷阱迷局、道德风险和谎言设计。如何在这困境重生的迷局中保全自己的优势地位而又不损合作伙伴的利益，如何在赢得谈判的同时不失掉友谊——就是这本书带给您最大的受益。