挑战极限(精)

作者简介

赫伯特·亨茨勒（Herbert Henzler） 博士，是麦肯锡德国及欧洲区总裁兼创始人，曾任德国前经济部及能源部部长顾问，并曾两次获得德意志联邦共和国功勋十字章，是奔驰、宝马、西门子、阿迪达斯、SAP等公司及拜仁慕尼黑俱乐部首席顾问。他曾为德国70％以上上市公司的咨询指路，不仅如此，他还亲手培养了8000多名顶级经理人。 亨茨勒博士开辟了德国乃至整个欧洲咨询界的先河，成为德国20世纪70年代后一举赶超英国而跻身欧洲第一强国的传奇人物及幕后英雄。作为麦肯锡德国总裁，他让销售额从1984年的4000万欧元疯涨到1998年的3.4亿欧元，开创了“赫伯特式增长”，并成为德国商界精神领袖。他的座右铭是：“停滞不前就是倒退”。 亨茨勒博士酷爱登山，1993年，他和登山皇帝梅斯纳尔创立德国唯一顶级企业家俱乐部锡米拉温（SIMILAUNER）。这个俱乐部至今都是决定德国以及欧洲经济动向和命脉的最有权威、最有影响力的智囊团。

内容简介

第10章 一个企业家的日历 或者逃避现实的倾向 简单的组织分析也是我在客户那里经常使用的技 术手段之一。在客户详细的组织示意图上，深层结构 各有区别。我们的示意图大多从董事会开始直至研发 部、生产部以及销售部等7到10个不同的具体运作部 门，当然，各部门的信息在传达给其他部门的过程中 难免走样——人们往往需要很长时间才能矫正。可想 而知，基层需要多少时间才能将意见反映给最高层， 反之，最高层的决定落实到基层也同样耗时。如果巴 伐利亚下雪了，人们通知购买手套的部门，让他们购 买分手指的手套。等到中央采购部办妥一切时，积雪 几乎已经融化了。 根据我们在麦肯锡的经验，只要结构超过四层就 会很不利。实业家赫伯特·克万特是我成为企业咨询 顾问后最早效力的雇主之一，他甚至认为，即便是四 层结构——从董事会到生产电池的铸铅工人那里的跨 度也已过大了。 我们经常使用一个所谓的投资组合模式，使各业 务单元根据自己的市场定位及未来发展前景有各自明 确的定位。麦肯锡为此开发了一个九框分类矩阵。我 还加了一个表格，将客户在各领域的优势、最佳竞争 对手以及领导团队下的各自冠军列入表中。如此一来 ，人们扫一眼就会知道哪里出了问题。在检测投资、 科研和人员费用是否有效分配上，这一组合模式非常 有效。它为以未来机会为导向的资源分配确立了标准 ，而不是只顾延续以往的一贯做法。恰恰是在一个多 元经营的企业里，这种方法帮助避免了一些错误决定 。 在重要客户分析中，我探讨了为什么重要客户购 买我们客户的产品，购买量是多少，什么时间等。这 样的分析往往是更好理解业务的关键。但进行软性分 析也常常是十分有益的，比如在人事部门：对于一流 的求职者来说，聘用和回绝的对比关系如何？与从外 面招人相比，企业内部有多少人被提升？在吸引力雇 主排行榜上企业的排名如何？ 除了对标日历之外，我还创立了另一种日历分析 法。为了监督管理人员和董事会成员是否浪费时间， 是否有意逃避现实，我让人对他们记录日程安排的日 历进行分析。其结果是，超过80％以上的日程安排是 事先定死的。这意味着：他们很少有时间即兴访问客 户，或者对竞争产品进行反思，对员工的意见作出反 应，但他们却有更多的时间作报告，或是参加媒体活 动等。更过分的是，绝大多数活动均由管理人员以及 董事会成员的个人助手代表他们参加。其结果是：一 个企业的董事会成员大多受其周围环境的奴役。假如 我们告诉这些人，如此这般的日程安排没有给他们留 下思考革新的必要空间，而恰恰是这一点又关系到企 业的生死存亡时，这对他们无疑是当头一棒，因为他 们根本就没有反省的时间。我们发现，董事会成员20 ％的时间都用在了处理邮件和信件签名上，处理这些 事情其实有其他的办法。但也有一些管理人员不愿放 弃这些工作，也就是说不愿放手交给他人办理。不过 ，只要我明确表示，董事的时间是企业的财富的话， 那么他们大多还是愿意改变自己的习惯的。 我继而对基层展开检查，希望了解基层是否落实 了企业领导的指令。诺贝尔炸药股份公司（Dynamit Nobel AG）的地面铺层部（Mipolam）就是一个令人 印象深刻的例子。该部门执行独家销售的原则：42 名铺地工人可以称自己为“获得Mipolam授权”的铺 地工人，产品只通过他们被送到客户手中。不知为什 么，我不太相信这种做法会行之有效。所以我在某一 个周五决定，在周一作报告前进行实地检查。按照偶 然原则，我在杜塞尔多夫挑选了12名没有获得授权的 铺地工人，我打电话问他们，是否能为我们新建的办 公室提供2000平方米的多功能地板材料。这12名工人 中没有一人说：“抱歉，我们没有授权，能否换一个 厂家？”所有12名未获授权的工人都答应能提供多功 能塑料地板。 在接下来的星期一，我们的报告如期举行。我加 了一个示意图及一段文字：“Mipolams的独家销售渠 道似乎并不独家！”一无所知的企业领导大吃一惊。 现场检查的结果是：我们重新制定了该企业的方案， 此举给我的办公室负责人留下了深刻的印象。鉴于我 对德国企业领导层以及我们自己办公室的了解，我于 20世纪80年代初向我们的合伙人和顾问提交了一份备 忘录。在这份备忘录中，我对一种愈发严重的现象提 出警告，我将其称为“逃避现实的倾向”，也就是说 ：杂事过多会使自己的本职工作受到影响。 比如打进来的重要电话就多达数十个，尽管可直 接接入的来电人数受到严格的限制，还有可拨打手机 的可能，每天平均有二三十次电话交谈，解决重要的 紧急问题。每一个电话都各有新话题——它们往往会 分散管理人员对涉及公司最佳利益工作的注意力。高 层管理者每9分钟就要关注一个议题，这是管理大师 亨利·明茨博格（Henry Mintzberg）在一次调查报 告中得出的结论。他在报告中指出，有许多重要问题 不适合这样的节奏，因此会受到影响。 再者就是重要的会议。它们在各级召开，没有一 个议题是不用召开会议的。因为人们要对日程安排， 对上次会议的备忘录以及工作分配进行讨论，人们必 须避免矛盾，但又在制造矛盾。这样的讨论鲜有具体 结果。重要的会议被称之为“研讨会”，若果真非常 重要的话，人们又会称其为“闭门会议”。咨询结果 和其约束力又另当别论，但这样的会议的确耗费时间 ：只要会议不结束，管理层成员就不能真正地投入企 业的工作。 逃避工作的另一种形式是出差。我很少经历经理 和董事会成员逃避出差，即便路途遥远困难重重。相 反，对国外分公司的访问就如同国事访问一样：形式 和气氛都很友好，只是毫无实质性内容。地方经理竭 尽全力展示业绩，而后者不再细究。时间和精力如此 宝贵，但谁不愿意有一个和谐温馨的告别。 新闻发布会妨碍管理层履行自己的分内职责。近 几年来，这样的活动次数愈发频繁。这与人们对经济 兴趣的普遍提高以及媒体机构的增多有关。在企业的 危机期，忽视与媒体的接触会酿成大祸。但有越来越 多的经理偏爱媒体，喜欢在电台、电视台露面。我经 常看到，他们甚至与政治家展开竞争，在节目结束时 ，毫不遮掩地问记者：“我在脱口秀节目里表现如何 ？”或者问，“您在报纸上看到我的表态了吗？”现 代化的媒体运作和出于虚荣心的浪费时间是两个完全 不同的概念。 由行业组织或政治家组织的会议或研讨会被许多 企业管理人员看作是必须参加的活动，这些活动也影 响他们聚焦自己的本分工作。人们几乎无法在这种活 动上获得对自己所在企业的重要信息，也无法为企业 形象增添值得一提的分数。活动本身和与会人数比实 际内容要重要的多。 协会活动、监事会会议、社会和文化活动，各种 必要的活动数不胜数。当然，人们也可以利用这些活 动，轻而易举地回避日常管理上的难题。经理们当然 要打电话、主持会议、出差；他们理所应当地要在社 会、文化和政治层面积极投入。但问题的关键在于度 的把握。太过，无疑是有害的。一位优秀的企业经理 一定会全力以赴地领导手下人马，主导产品的技术基 础，经营它的继续研发；他会了解其供货商的底细及 客户的愿望；他会密切跟踪竞争的势态发展；他会始 终与其同事和员工保持沟通。除此之外，如果他还想 参加其他活动的话，那么必须与上述工作协调一致。 如今的企业管理需要更多时间关注战略议题。因 为各种因素都加快了决策的需求。战略方针不再像过 去一样长久有效。凡是不能及时做出应对策略的人都 会直接给企业带来麻烦。 据我观察，在对待逃避现实倾向的问题上，有几 种类型之分。最常见的是那些按照彼得原则，也就是 无能者的等级制原则，因无所作为而被提拔的人。他 们借助一些重要安排来掩盖自己的缺陷，至少这些安 排看起来像是商业活动，有一定的重要性。 但也有一种能干的经理人类型，随着时间的推移 ，他们变得愈发重要，以至于什么都要请教他，都要 获得他的批准，于是他自认，哪儿都不能没有他。这 种逃避现实的类型偏爱每一个日程安排，因为它们会 突显他的不可或缺。与政治相联的组织和企业，比如 来自交通、能源和加工工业领域等，最终建立了一个 躲避现实的天堂。那儿已不会再有人提出这样的问题 ，即是否一个日程安排有价值，或是否它与所在企业 的重要议题有关等。 还有第三种类型：他们随着经验的积累，在专业 和领导艺术上不断精进，这些人大多曾在较小的子公 司干过，因此日后有能力领导更大的团队。此类经理 人能将90％的精力集中在自己的本质工作上，也不允 许自己有逃避现实的倾向。 谁不想疏忽重要的事情，不愿在无关紧要的事情 上过多分散精力，就必须对自己的日程安排进行严格 把关。我在由我创意的备忘录中规定了一个标准：企 业领导的核心任务，也就是产品研发、质量保证、销 售、领导员工、对内对外代表企业，应占工作时间的 90％，这些必须被安排在时间表中，而参加公司利益 以外的活动最多每周占半天时间。 为此，我的迫切建议是：每个人都应该严格地检 查一下他的日程安排和工作计划，看看是否重要的任 务确实得到相应的重视了。建议也针对我的合伙人 和同事，为的是让他们警惕问题的存在和自己的做法 ，但此建议也同样针对我们与客户的合作。因为逃避 现实的危险恰恰会对企业高层构成威胁。因为他们已 不再自问：“我抓住重点了吗？”而会这么想，如果 我干一件事的话，那么原则上来说它是正确的。 我的建议受到汉斯·卢茨·梅克尔（Hans Lutz Merkle）——博世（Bosch）股份公司前首席执行官 的重视。在许多年里，他将我的警告作为博世高层管 理研讨会上的固定议题。但他后来告诉我说，效果不 够理想。 阿迪达斯股份公司总裁赫伯特·海纳（Herbert Hainer）是这一理念的优秀传播者。当他看到一位电 信企业的首席执行官一再出现在媒体上，有时甚至出 现在图片周刊上时，就毫无遮掩地问他：“您什么时 候工作？”海纳本人是一位反对逃避现实主义的传统 典范，阿迪达斯领导层也都受其影响，各尽其职。 随着时间的推移，我的顾问箱越装越满，随着经 验的积累，我使用工具的本领也愈发高强。对企业咨 询顾问来说，这样的工具箱是不可或缺的。 P93-99