胡萝卜原则（比薪水更有效的激励方法）/商业创新系列丛书

作者简介

林静，女，1975年8月生，山东济南人，南开大学经济学博士，特华博士后工作站博士后。 王成慧，男，1973年1月生，山东莱州人，中南财经政法大学管理学博士，中国社会科学院财贸经济研究所博士后，北京第二外国语学院营销系副教授，北京市属市管高校中青年骨干教师。 切斯特·埃尔顿（Chester Elton），是“胡萝卜”系列畅销书的合著者。接受过《华尔街日报》、《华盛顿邮报》、《纽约时报》和《快速公司》的人物专访，被加拿大《环球邮报》称为“赞赏的倡导者”。作为坦纳公司的副总裁，他曾为时代华纳、敦豪（DHL）、毕马威（KPMG）、迪斯尼等《财富》500强公司提供咨询服务。 艾德里安·高斯蒂克（Adrian Gostick）是《纽约时报》畅销书作家，其“胡萝卜”系列图书被翻译成15种语言并畅销于世界50多个国家。同时，他也是世界知名的员工激励评估机构坦纳（(O.C.Tanner）公司咨询与培训业务部的董事总经理，同时在美国Seton Hall大学任客座教授。

内容简介

“我不想赞赏在某些领域表现出色，但在其他方面没有达到期望的人。 ” 这样做可不行，否则当你在督促员工改进工作的薄弱环节时会没有任何 信用。员工会抱怨说：“他总是抱怨，从来没有注意过我做出的成绩。”要 大胆地赞赏并强化员工的业绩，同时要不断帮助员工在需要的领域获得发展 。 然而，要记住将表扬和批评分开。一定要花时间去感谢和赞赏员工，但 是不要先说一句感谢的话，然后再提醒员工需要改进的地方，这种情况下， 员工只会记住“但是”这两个字。 “我试过用电影票来赞赏员工，但是他们并不喜欢。” 如果你发现电影票或饭店的餐券没有用，那么你就需要去发现员工看中 的是什么。最佳时机是在确定新员工的发展方向时，坐下来和职场新人讨论 一下他的喜好。如果错过了这个机会，那就现在补上吧。让你的员工描述一 下工作之外完美的一天，对其爱好和兴趣的要点进行记录。然后问他们想要 的奖励类型：餐券、大型活动入场券、休假、书或MP3。我们在第十章列出 了125个创意，你可以试试。 就像所有出色的赞赏工作一样，了解员工的喜好需要事先的侦查和敏感 ，因为你的员工可能来自不同的背景，年龄、性别、文化背景、工作之外的 兴趣、以及其他因素都会影响他们对赞赏的需求。 “我没有时间去进行赞赏。” 我们都很忙，但是赞赏工作还是很值得花点时间的。我们之前提到的那 些管理者们之所以花时间去赞赏员工，是因为这可以带来更高的生产效率和 更好的工作环境，并且，赞赏工作正是员工所需要的。他们还让员工互相进 行赞赏，创造同事之间相互赞扬的文化。至于具体的时间，我们在研究中发 现，出色的管理者每周花在赞赏上的时间不超过一两个小时，这连他们5％ 的时间都不到，但是会带来巨大的回报。 “真正的人才不需要赞赏。如果我赞赏员工，这说明我的员工有问题。 ” 一些对赞赏工作理解有误的管理者相信所有的激励都应该来自员工内心 ，赞赏只是用来激励能力较差的员工。这种想法十分危险。首先，许多激励 确实是自身产生的。员工们必须自身想要付出和追求卓越，当然能雇到这些 人最好。但是事实是：如果没有对员工的成绩进行赞赏，那么为什么他们还 要尽职尽责呢？为什么不去待遇更好的地方昵？ 我们需要认识到，每个员工都需要感到管理者正在观察和赞赏其独特的 贡献。如果没有进行这种来自外部的、对成绩的赞赏的话，我们就会失去员 工的忠诚和敬业精神。 “我已经很擅长赞赏了。” 我们经常在对某组织进行培训的第一天就做一个实验。我们问管理者们 ：“你们擅长对员工表示赞赏吗？”然后让他们从1～10分中给自己打分， 大多数人给自己打的是7～9分。然后我们又问：“那你给组织里的其他人打 多少分呢？”一般他们的打分是1～3分。 这难道不奇怪吗？现在你正在参加公司提供的关于赞赏的培训，你认为 自己的赞赏技能可以打7～9分，然而你给其他人打的分差不多都是最低分。 你是不是没有自己想的那么出色呢？ 有趣的是，我们接下来又讨论了赞赏的频率。许多管理者还是认为自己 给的表扬和赞赏已经够多的了，他们觉得，如果给更多赞赏的话就会“会失 去其意义”或“他们会不停的要求赞赏。”但是不可避免的是，我们让管理 者们给其他人就赞赏的频率打分的话，他们打的分差不多都是最低分，说其 他人应该多赞赏员工。 我们培训的目的和本书的目的相同：帮助管理者们理解实施赞赏的正确 途径和方法，并且意识到我们都必须提高赞赏的频率和质量。毕竟，难道能 说你待的地方对你的感谢太多了吗？ “我不想对某人有所偏爱。” 这种想法和我们前面提到的害怕引起嫉妒的想法类似，一些管理者害怕 产生“老师的宠儿”，所以许多人决定通过赞赏整个团队来“赞赏每一个人 ”。他们这样做，不仅会挫伤那些表现优异的员工，而且还会让那些中规中 矩甚至表现差的人暗自得意。但是如果你能够开始经常赞赏个人表现，那么 你就会惊讶地看到，这其实很简单，而且没有人会疏远他人。大多数情况下 ，你会发现员工们往往在互相进行赞赏，并且渴望你对他们更多地给予认可 。 “我不想让人失去对我的尊敬。” 这么想的管理者一般不是害怕失去员工的尊敬，而是害怕他们不能够再 给员工施压——解雇、教育或对某个员工大喊大叫。这些领导实际上害怕的 是，如果他们对员工过于支持和随和的话，员工们就不再对他们感到害怕， 也不再服从其指挥，从而很难得到需要的结果。我们的意见是：“你在开玩 笑吧。难道你真的认为你的员工会因为某个高高在上、爱威吓人的可怕领导 而工作更加努力吗？当然这是不可能的。只有管理者关心员工，深信员工会 取得成功，人们才会努力工作。” “他们会怀疑我的动机。” 一些领导以前试着去赞赏员工，但是他们抱怨总有一两个人会以为其表 扬或奖励并不是诚心诚意的。我们经常发现赞赏的方式不当是此类问题产生 的主要原因。我们甚至听过某个“不懂得感激”的员工在老板对其表扬之前 公开表扬自己，然后等到老板表扬她时就怀疑老板的动机。但是当管理者更 及时地进行赞赏、更具体地进行表扬时，问题就自动消失了。其实，我们从 本书的核心思想中可以找到解决大多数赞赏问题的方法。然而，我们也承认 有一小撮人永远都不会满意，不管老板对他们多么好。虽然做出抉择很难， 但是有些时候你必须决定这些人是否在挑战你作为管理者的威信，以及他们 是否适合你的团队文化。 “他们会要求更多的金钱。” 实际上，事实恰恰相反，受到关心并得到欣赏的员工对金钱的要求更少 。那么是谁更在乎金钱昵？当然是你的那些爱发牢骚的下属。 “他们会要求更多的赞赏。” 是的，他们会的。员工们会吃光你给的“胡萝卜”。如果经常受到赞赏 的话，人们就会不断要求被赞赏。但是既然这些赞赏会带来更好的结果的话 ，这还是问题吗？ 尽管有以上对赞赏工作的各种各样的质疑，但是我们在专题小组讨论中 遇到的优秀领导却能跳出这些对赞赏的恐惧，学会建立起一种赞赏文化。一 些人承认这么做不大容易；也有人承认他们犯了不少错误。但是他们坚持了 下来，并见到了成效。 一位高级经理说：“受到重视和欣赏的员工更有可能全心全意地投人工 作并积极地为企业的成功而奋斗。”他接着说，与重视结果的物质奖励相比 ，赞赏是用来关注那些可以身为组织其他员工的表率的人的。“对个人的赞 赏如果想有效的话，就必须是经常性的、具体的、及时地、公开的。如果做 不到这些的话，员工就会感到奖赏可有可无。 他说得再好不过了，我们也写不出这样的话。而且说这话的人也再合适 不过了：一个大型金融机构的高层经理——一个志在华尔街、力求满足客户 要求的人。他认为赞赏是提高组织业绩的加速器。 好消息是，像这样对管理工作有深刻理解的管理者正越来越多。每一天 都有很多的组织开始意识到成功离不开懂得激励员工努力工作的管理者和领 导者。在你的组织中，也可能会有这样的领导，他们能够理解胡萝卜原则的 威力，并且准备使用这个原则来发挥出员工的潜力——而那个领导可能就是 你。P129-134