成本制胜（微利时代再造房企核心竞争力）/明源地产研究系列丛书

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第一节 房地产成本管理三大阶段及趋势 高房价、超额利润的房地产时代，在很大程度上 削弱了中国房地产企业对成本管理的重视，也催生了 房企老总“重开源（营销）、轻节流（成本）”的短 视观念，导致目前国内房地产成本管理水平整体相对 落后。不过，国内也有一大批标杆房地产企业在成本 管理中进行了积极的探索与实践，走出了一条创新之 路，并形成了中国房地产成本管理的三大典型阶段。 即：始自2003年的成本核算阶段、从2006年起强调的 成本控制阶段，以及从2009年开始形成的成本策划阶 段。 三大阶段的成本管理各有侧重：成本核算阶段重 在核算，属于事后型，强调算得快、算得准；成本控 制阶段强调对合理目标成本的过程严控，追求成本不 突破目标，属于事中型，落地的关键在于，将目标成 本分解为合约规划，用于指导过程中的合同签订及变 更，并在过程中定期将目标成本与动态成本进行比对 ；成本策划阶段解决的是，前期目标成本设置的合理 性问题，强调“好钢用在刀刃上”、“用好每分钱” 、“花小钱办大事”，追求结构最优。房地产成本管 理的三大阶段具体如图1—1所示。 一、成本核算阶段——关注造价，强调算得快、 算得准 之所以当前很多房地产企业的成本管理还停留在 财务核算的初级阶段，除了整个行业对成本管理的重 视度不够外，更直接的原因是，缺乏一大批真正具有 成本思维的管理人才。目前，国内大多数成本人员源 自工程造价和审算领域，其专业水准和素质相对于设 计、施工职能线的人员来说整体偏低；另外一个原因 是，与成本管理紧密相关的供应商市场与监管体系混 乱，并且专业的承包商短缺，导致开发商自己成为总 包方，专业细分与管理也越来越深入，致使开发商的 成本管理越来越固守专业化，单纯热衷于核量、核价 等技术层面的研究，成本管理在很大程度上陷入“懂 技术比懂管理更重要”的怪圈。 核算阶段的成本管理以建安成本为主要管理对象 ，以核算为重点，强调算得快、算得准，成本管理与 执行以预算人员为主，对预算人员的造价能力、图纸 解读能力要求较高。成本核算属于科目与数据的事后 整理，对项目定位和设计环节的成本影响弱，其成本 过程控制缺失，不能为企业经营管理决策提供全局性 的成本信息，核算型成本管理适合项目个数不多的企 业。核算阶段的成本管理特征具体如图1—2所示。 二、成本控制阶段——关注目标，强调目标成本 控得住 伴随房企跨区域、多项目发展，事后型成本核算 所暴露的成本失控、成本超支等问题越来越严重，不 少房企开始转变成本管理思路，逐渐向事中的成本过 程控制转型，这就是成本管理的第二大阶段——成本 控制阶段。成本控制阶段的核心在于，构建基于合约 规划的目标成本控制体系，强调实际成本执行过程中 的动态纠偏。此控制属于事中型管控。 控制型成本管理思路适合已经有3～5个项目成本 管理经验，并对项目进度控制有一定经验的企业。这 种管理模式要求成本人员对产品策划、设计和工程开 工有一定的认知和管理能力。整个企业运营要能保证 “目标成本一合约规划一招标一工程开工”有效衔接 ，并在项目推进过程中通过目标成本与动态成本的对 比分析，找出差异，尽量防止成本超标，实现成本的 过程管控，最终为企业经营决策提供全局性、实时性 的成本信息。控制型成本管理的特征具体如图1—3所 示。 三、成本策划阶段——关注收益，强调成本结构 的不均衡分布 成本策划也是最近5年来房地产成本管理领域提 出的新概念，是房地产成本管理走向成熟的表现。成 本策划不是价值工程的概念，它更强调成本的投入产 出比，要求做好成本的前置管理。在具体操作上，成 本策划必须考虑客户以及企业自身对成本投放的价值 体现，需要从成本核算向成本价值转变，从项目设计 的后端控制向项目论证和定位的前端控制转变，并最 终实现从供应商挖潜向客户价值兑现转变。 策划型属于成本管理的高阶段位，对产品标准化 程度和成本数据库成熟度要求很高。该阶段的成本管 理已经跳出单一成本思维，而是以项目收益目标为最 高逻辑去进行产品策划和设计，此时产品策划与成本 策划并驾齐驱，最终从设计、营销、成本、工程、财 务等的协同机制上整体解决项目收益问题。策划型成 本管理的特征具体如图1—4所示。 P5-8