波士顿咨询工作法：精准运用直觉

作者简介

内田和成，早稻田大学商学院教授。毕业于东京大学工学院，庆应义塾大学经营学硕士（MBA）。曾任职于日本航空公司，1985年加入BCG（波士顿咨询公司）。2000年6月至2004年12月担任BCG日本总裁，并担任高级顾问至2009年12月。他以高科技、信息通信服务和汽车行业为中心，为多家公司制定市场营销战略、公司新业务战略、中长期战略、全球化战略等，并提供支援服务。2006年被美国《咨询》杂志评为“全球最有影响力的25位咨询顾问之一”。 2006年—2022年3月担任早稻田大学研究生院商学研究科教授，除在商学院教授竞争策略及领导力理论课程之外，还在执行官集训及领导者培训中心执教。著有《论点思考》《重建经营革命》《跨行业竞争策略》《规则颠覆者》《顾客忠诚的时代》等。

内容简介

第1章 为什么使用右脑很重要 1.1? 逻辑思考的陷阱 无奈的选择—虽然正确却毫无乐趣 举一个例子，比如说你正要和女朋友（或男朋友）去看电影。至于看什么电影，一般是两个人商量决定，但这里我们只考虑由你做出决定的情况。如果是你，在下面两个决策流程当中，哪个更接近你的做法？ 第一种情况：现在什么电影最热门呢？听朋友说艾玛·沃森主演的最新影片好像不错，但电视上在力推是枝裕和导演的最新影片。其实我最喜欢像《星球大战》或是《侏罗纪公园》之类的动作片，那就看最新的《碟中谍》吧。可是女朋友喜欢《爱乐之城》之类的爱情片以及《阿拉丁》《冰雪奇缘》之类的迪士尼动画片。 此前的约会由于我临时有事爽约，女朋友很不开心，所以今天还是选择她喜欢的影片为妙。这样一来，最好不看《碟中谍》。听说她最近刚看过一部迪士尼动画影片，那么今天看一部爱情片再好不过了。就看《你的名字》的续集吧。 看完电影，我们还要去最近很热门的意大利餐厅用餐，那里的主厨是一位年轻人，所以当天女朋友会精心打扮一番。既然如此，那电影院也需要选一家不错的，索性就在六本木选一家电影院，座位就选豪华双人座。 第二种情况是用更加符合逻辑的方法思考。 首先，制作一份自己最近看过的电影一览表，再看看哪种类型的电影较多，哪种类型的电影较少。最后得出看过的外国电影较多，今天最好看日本影片的结论。 但由于今天是两人的第二次约会，要通过看电影来增加亲密度，所以不能只选择自己喜欢的影片，更应该选择女朋友喜欢的影片。为此，事先做一番彻底的调查尤为重要。不过这似乎有点难。需要先了解她最近看过哪些影片，知道她的观影喜好，才能制定相应的对策。最后得出的结论是：她似乎比较喜欢音乐剧和爱情片。 接下来，就要在报纸杂志上看看最近哪些影片比较受欢迎。 当然，上网搜索也是必不可少的方法。通过这一系列调查后发现，因执导《小偷家族》，在戛纳电影节上获得金棕榈奖的导演是枝裕和的最新作品口碑最好。口碑第二的是《星球大战》系列的最新一部，即第九部完结篇。口碑第三的是由艾玛·沃森主演的爱情片。 虽然我不太了解女朋友究竟对什么影片感兴趣，但由于我们目前的关系不是十分亲密，所以应该尽量避免看一些深刻的、反映社会问题的影片。第二候选影片《星球大战》系列的最新续集是一部动作片，虽然我非常喜欢，但她应该不太感兴趣。既然如此，那么第三候选影片、由艾玛·沃森主演的电影是个不错的选择。 接下来应该考虑选择去哪个电影院。这就要考虑我家和她家的位置，以及我们去电影院所需的时间，还有电影院的位置、音响设施的情况，甚至还要考虑有什么零食出售，这些都是做决定时需要考虑的因素。 但这远远没有结束，你还要评估这场电影的性价比。为了观看这场电影，究竟需要花费多少时间、金钱？看完这场电影之后，你和你的女朋友是否会满意？你跟女朋友之间的距离究竟会拉近多少？到头来，选择看什么电影相当于在对投资进行评估，合适的话才会付诸行动。 显而易见，第二种方法根本不切实际，所以你肯定不会选。 在现实生活当中，应该不会有人使用第二种方法。因为这种做法根本就无法调动情绪，也着实无法让人快乐起来。 但如果有人在工作当中使用第一种方法，他的上司一定会大为恼火：“不要凭感觉去工作！”要像后者那样“摆数据、讲道理”。 但我认为，运用第二种做法，在工作上很难取得进步，更不会有创造和革新。工作中也应该大量导入类似第一种做法的相关思考要素。 在工作中也能充满乐趣是最为理想的状态，这一点毋庸置疑。就像选择影片时兴奋的心情一样，以这样的心态展开新的思考，或将自己感兴趣的事物代入策划案当中，显然会令工作增趣不少。 实际上，但凡是头脑中有灵光闪现，或是有好的想法时，心情都是兴奋而忐忑的。将这些想法付诸行动，使其成为现实，这样的工作才充满乐趣。无论你是一线管理人员，还是部门主管，如果你的直觉能逐一转化为决策，那么你的工作将变得趣味盎然。 逻辑战术才是最大的陷阱 假设你供职于某企业，要提交一个新产品的策划案。你已事先做过市场调查，得出该产品的确有市场需求的结论。你也做了客户问卷调查，证明新产品 A 在客户群体中有一定的好感度。现在你要做的是，向管理层提交一份生产销售该产品的策划案。你的策划案或许算不上完美，但是所提交的资料分析缜密，其中包括对市场环境、客户需求、商品的竞争优势、与同类商品的比较以及收支预算等相关信息，你还在会议上做了简明易懂、逻辑清晰的说明。 即便如此，管理层和总裁还是对你的策划案提出了反对意见，你不得不再次提交新的策划案，这让你的努力化为乌有。相信很多人都有这样的经历。 在这种情况下，策划案没能通过审批的原因大致有二。第一，该策划案的逻辑性没有提案人想象的那么强，而且完成度较低，对市场及客户需求的调查方法欠妥，或者是没能完全 掌握本公司产品成本及销售情况。在这种情况下，如果在此基础上加以补充、完善，再次提请审议，有可能通过审批。为了便于说明，我们暂且称其为模型 A。 第二，管理者从直觉上认为你的策划案有问题，我们称其为模型 B。在模型 B 当中，管理者的反应大体上分为以下两种。一种是即便你向其请教提案被否决的原因，对方也不肯给出明确的答复，这说明对方对你的策划案不满意，这时你就要使用一些其他方法。此时从逻辑思考的角度来看，你根本不知道对方在想什么，总之他就是反对你的提案。我们暂且将其命名为模型B1。 第三，还有一种情况，对方针对你的提案，或是指出其中市场调查不到位的情况，或是质疑客户是否真的有此需求，甚至对此项计划能否实现、成本计算是否合理等细节性问题提出质疑。我们暂且将其命名为模型 B2（如表 1-1 所示）。 第四，在这 3 个模型当中，模型 A“策划案完不完善”和模型 B2“对策划案不满，从逻辑层面进行质疑”，从表面上看，管理者对这两者的反应是一样的。陷阱就在这里。 模型 A 和模型 B2 之后的进展将截然不同。模型 A 的情况是，如果你能够条理清楚地解释对方的疑问、解决存在的问题，就极有可能通过审核。模型 B2 则不然，由于管理者对这个策划案本身并不认可，所以会一味地挑剔，此时就算你改进了对方指出的所有细节性问题，并再次提交策划案，对方仍然会提出其他问题。 像模型 B2 这种情况，之所以无法通过审核，完全是因为决策者根本不赞同这个策划案，无论你重新提交多少次、花费多少精力，结果只会是徒劳无功。 如果是模型 A 的情况，重新提交策划案便有可能通过审批，因此有必要花大量精力去完善该策划案。 如果是模型 B1 的情况，管理者因为不赞同该策划案，所以不分青红皂白地反对，此时就要向上司及其他同事打听具体原因，或许会有解决办法，如果实在找不到解决方案，只能就此放弃。 在以上 3 个模型当中，只有在模型 A 中有可能以逻辑思考解决问题，对于模型 B1 及模型 B2，则无法以单纯的逻辑思考去应对。另外，只看表面现象的话，模型 A 与模型 B2 似乎完全相同，这确实是个难题。 第一次提交的策划案被否决后，可尝试再次提交，究竟它属于模型 A 还是模型 B2，多数情况下一试便知。关于在第一次说明会上管理者或总裁指出的问题，可以向与会的同事或直属上司请教，待问题全部解决后，再次尝试提交策划案。在第二次企划会议上，如果对方还是在细枝末节的地方找问题，那么基本上可以认为此案属于模型 B2。若你意识到如此却还是勇往直前，发起第三次挑战，结局则可能非常惨。所以说，除了整理好业务上的内容，同时必须兼顾管理者与总裁的思维习惯与心理。 在提交逻辑缜密的方案之前，要尽量摸清决策者对这个方案的态度究竟如何，这一点极为关键。 从以上事例当中我们可以得出一个结论：人人都知道在工作当中应该遵循逻辑和规律行事，可当对方的行为缺乏逻辑时，单纯运用逻辑思考很可能无法从容应对问题。 要想在模型 B1 及模型 B2 中打开局面，逻辑战术无法奏效，这需要我们针对对方的心理状态，有的放矢。其重要性毋庸置疑。 这足以证明，做事不能只靠左脑，用右脑思考同样重要，至少要理解对方的右脑中究竟在想些什么。 有斗志才会积极行动 假设你的努力终于有了结果，提交的策划案被公司（或客户）采纳。但计划进入实施阶段以后，远非你想的那么顺利。 这其中的原因多种多样，或许是计划本就有漏洞，或许是进入实施阶段后，市场环境发生了变化，又或许是竞争对手推出了与之抗衡的新产品。这时我们可以采取一些符合逻辑的措施，比如启用相应程序来应对环境变化，或是将计划延期甚至中止。 但实际上，大力推进此项计划的人或计划的实施者往往不愿接受这样的现实，不愿对原计划做出改变。很多企业中都存在这种现象，而且一旦出现此类问题，解决起来相当棘手。 新项目失败，大多是由于计划的制定者与执行者是同一批人。如果一个项目由经营企划部门的优秀员工策划，而实施者是事业部的员工，基本上可以断定这个项目的实施过程不会一帆风顺。 其原因在于项目执行者缺乏主人翁意识。只要稍一碰壁，或是事情的发展与事先预计的稍有偏差，他们就会马上缴械投降。 这与人品无关，而与人的积极性有关。大多数人都会在自己感兴趣的事情上兢兢业业，而对于自己不感兴趣的或是被动去做的事情，只会应付了事。另外，越是自己陌生的领域，人们的抗拒心理就越强烈，对其带来的风险就越敏感。 如今，虽然很多企业了解上述状况，却还是让计划的制定者与执行者各行其是。这样一来，员工的主观能动性就丧失殆尽了。 因此，有必要采取措施，让企划人员主导项目，亲自将自己的企划付诸实践，或者让执行人员参与策划。 假设有一位新领导刚刚上任。他决定一改以往的做法，在官网上发布公告，宣布要进行改革。但具体实施起来才发现，本应极力配合的人员根本没有如预想中的那样积极行动，有些人甚至成了改革的阻力。 即便是在既有项目当中，这种事情也时有发生。 组织论的观点认为，此类现象是因组织运行的惯性变成了实施改革的阻力，且清除阻力的手段乏善可陈产生的。但在我看来，他们只是从心底里拒绝改革罢了。若要让他们摒弃现在驾轻就熟的做法，转而采用新的方法，只要是人，就会在心理上有所抵触。 改革原本带来的乐趣与新鲜感等正面感受，早已经败给不安的情绪。 面对相关成员与负责人如此的心理状态，想必无论怎样用逻辑说明改革的必要性，都无法触动他们情绪转换的按钮。在这种情况下，就要从心理层面入手，分析究竟是什么让他们如此抗拒改革，并制定应对策略。 如果一个方案无法让人从心底里信服，就只能趁人们斗志尚存的时候付诸行动。计划付诸实施后，必定会出现某些事先无法预知的问题，很多项目或是改革在遭遇此类问题时，都难逃推迟、失败，甚至名存实亡的命运。 某件事正确也好，错误也罢，抑或是应该做、不应该做，人们行动的原动力均不在这些逻辑因素，而在于是否有兴趣、有意愿或是不得不为等心理层面的因素，换言之，就是感情方面的因素。“真是麻烦，还得让对方去做这些事情。”如果产生了这种想法，说明你的思维已经被感情支配。 1.2? 成功的管理者将灵感付诸行动 即使从逻辑上看成功率很低，也不应轻言放弃作为一名咨询顾问，我经常接触很多管理者，其人数在千人以上。其中成功的管理者，尤其是家族企业的管理者，他们有一个很明显的行为特征：他们的很多决策或行动依据看似都来自灵感。其实如果他们在决策或行动之前向我征求建议的话，我也会向“从理论上分析不可行，所以还是放弃这样的想法吧”这种说 法大胆发起挑战。换言之，我认为即使从逻辑上考量成功率很低，也不应轻言放弃。 尤妮佳的创始人高原庆一郎在公司规模尚小，经营商品仅以女性生理用品为主的时候，发现婴儿纸尿裤的市场需求是女性生理用品的数倍，于是决定打入婴儿纸尿裤市场。假如投资规模超过企业本身体量的项目，那么一旦投资失败，企业将随之土崩瓦解。听说当时公司里几乎所有管理人员都反对他的决定，但他力排众议，断言能够成功，毅然打入纸尿裤市场。那时，他认为女性生理用品市场已经饱和，而日本的纸尿裤市场有待开发，虽然这一市场几乎被宝洁独占，但尤妮佳此时加入尚不为迟。 如果冷静思考一下就会发现，尤妮佳从知名度、资本实力、开发能力及人才等各方面实力均不及规模大自己数倍的全球化企业 —宝洁，因此在这场竞争中胜出的可能性着实不大。如果当时他向我征求意见，我无疑会劝他不要做出如此欠斟酌的举动。 但他毅然向市场发起了挑战。据闻，当有人问他是否考虑过失败的风险时，他答道：“也不是完全没有考虑，但较之风险，我思考得更多的是机遇。” 后来的结果大家都知道了，他在日本国内市场中赢得了与全球化企业宝洁和优秀企业花王的竞争，纸尿裤成了尤妮佳的主营产品。 灵感要由左脑以理论进行武装 那么，尤妮佳加入纸尿裤市场竞争的做法，是否真的是有勇无谋的鲁莽之举呢？ 如果进一步了解其细节，我们就会恍然大悟。其实当时尤妮佳正在考虑拓展其主营业务范围，确实需要一个新项目。由于公司当时的主营项目是面向女性的生理用品，纸尿裤的客户群体同样以女性为核心，这就保证了客户群体的一贯性，因为无论是购买生理用品还是纸尿裤，几乎都是由女性决定的。另外，这两种产品的共同特点是，由使用前的“不快”变成使用后的“畅快”。 当然，这些结论很有可能是事后得出的，但如果没有高原庆一郎的直觉，这些结论也不复存在。 我喜欢列举自行车零售企业朝日自行车基地的成功事例。回顾朝日自行车基地的成功经验，它成功地复制了服装行业的盖璞和优衣库的经营模式，即把制造零售一体化（SPA）的商业模式导入自行车行业。 在此之前，自行车零售店专注于销售业务，甚至忽略了售后服务，更不会生产自有品牌商品，只有一部分大型批发企业拥有自己的品牌。在众多同类企业当中，朝日重视与顾客之间的接触点，完善了售后服务环节。在经济高度增长的泡沫经济时代，“出现故障就立刻买新的”这一风潮盛行，即便如此，朝日依然致力于维修服务，即便是其他店铺售出的自行车也照修不误。朝日现在的主页上，就有自行车维护维修及个性定制的方法。此外，他们还开展了登门维修服务。 他们大力开展售后服务，在销售时认真听取客户意见，并将这些反馈信息积极用于商品开发。另外，他们还主动联系中国的高级自行车生产企业，为其提供设计指导及品质管理服务。将盖璞及优衣库等企业的 SPA 模式导入自行车零售行业，这样的做法十分高明。那么，该公司的创始人下田进，是否从一开始就有以SPA 模式推进经营的想法呢？这一点绝无可能，因为只有具备一定的规模，才能够实现 SPA 模式的经营。由于他们是以自行车零售起家，没有稳定的客源，无奈之下只能在其他店铺不愿耗费精力的维修与售后服务上下功夫，对维修与售后服务感到满意的顾客自然会从他们那里购买新车。 就这样，不知不觉间朝日自行车基地成立了数间店铺，同时积累了不少更加高效地经营店铺的经验。这些经验都是下田进和他的员工们在日复一日的工作当中发现并总结的，是他们汗水的结晶。 每当下田进遇到问题，总是绞尽脑汁，在错误中不断前行，如此才总结出了很多宝贵的经验。而这些经验都是以回顾过去的实践经验为基础，用理论逐步武装起来的。 上述两个例子，并非是经过严密的逻辑分析后才付诸了实践，而是经过实践之后才发现，此前的实践与理论暗合。 换言之，从直觉或是经验中感悟或感受到的东西，即属于右脑的东西，很多都是后来才被赋予逻辑性的解释，即用左脑将其武装起来。实际上，有相当一部分管理者的做事方法都是如此。 据我观察，凡是有能力的商务人士，或多或少都擅长运用自己的直觉。 1.3? 在商业活动中直觉也很重要 探知危险的能力—通过直觉洞察风险 人类具有探知危险的能力。比如第一次去陌生的城市，独自走在街上，单凭直觉就能知道什么地方有危险。在某条车流量很大的十字路口，视野很差，机动车道和人行道之间也没有明显的界线，但只要我们注意观察，仍然能够安然通行。当然，拿到薪水或奖金后直奔六本木或新宿，又是另外一种意义上的危险，因为此刻钱包里的钱有流失的风险。 这种探知危险的能力很差的人，每当发了奖金或薪水，就会被朋友叫去喝酒，掏钱请客。这种人虽然容易相处，却总是存不住钱。 再比如，我们会与初次见面的人保持一定距离。因为不知道有什么潜在危险，所以需要与对方保持一定距离，如果你靠得太近，对方一定会对你严加提防。 其实在工作中也是如此，但我们却总是忽视直觉在工作中的重要作用。原因有二：一是在我们的意识当中，工作时不应该以直觉、灵感或是个人好恶行事；二是直觉或灵感等很难以逻辑性的语言进行说明。 换言之，对于生活上的事情随心所欲地凭感觉行事，在旁人看来不难理解，因为这只是个人喜好的问题。但在极为重视逻辑思考的今天，要是有人在工作上凭直觉行事，恐怕会被认为经营模式落后，跟不上时代潮流了。 而我认为，即便在商务场合，也应该让直觉充分发挥功效，使我们的工作更有效率。在日常生活中感知危险的能力可以应用于商务活动中的方方面面。 比如说，直觉经常会在决策时发挥作用。有人觉得这简直是危言耸听，别说是大企业的决策层，即使是中小企业的老板，也绝不会做出如此荒唐之事。实际上，越是组织庞大的企业，越难以仅凭逻辑做出决策，因为可供大企业选择的方案实在太多了。 想要让自己的意见及策划案在经营会议上或部门内部通过，按部就班地准备好相关文件后直接参加会议的做法愚蠢至极。起码要知道谁会赞成，谁会反对，与会者可能有什么样的疑问与不安。要是无法洞察上述问题，可能会当场出丑。 经常会有这种情况：如果其他部主管与提出议案的部门主管是竞争关系，那么无论这个议案本身可行与否，对方都会加以反对。这种时候，如果对方公开站出来反对还好，有时候对方会先假装赞成，再吹毛求疵，百般挑剔，令人防不胜防。 因此，在会议上提交策划案的时候，一定要擦亮眼睛，评估给自身或团队带来威胁的因素究竟有哪些，这一点至关重要。在这一过程中，直觉发挥着非常重要的作用。 在执行方案的过程中也是如此。企业方面已做出决策，但执行起来仍然困难重重，原因或是执行者干劲不足，或是遇到了意想不到的困难，或是发生了其他紧急情况，等等。 我们再来设想一下企业经营体制改革时的情形。此番改革的目的是减少代理店的数量，增加每家代理店的营业额，使其充分发挥规模效应。站在企业的立场上，这个方案自然值得大力推行。 但是站在代理店负责人的角度考虑，为了避免代理店被撤销，自然要极力阻挠。一旦有风吹草动，该负责人一定会强调该代理店存在的意义，或是采取措施拖延改革。 或许还会出现这样的情况：某个中小代理店的负责人与某位曾经负责经营管理的董事私底下有交情，这位董事一定会想方设法维护中小代理店负责人的利益。我们无法事先调查清楚诸如此类的事由，再一一考虑如何应对，因为这要花费太多的时间。 如果当事人站在推行改革的立场，那么在开展具体工作之前，就要对改革过程中会出现的意外状况、改革能否顺利实施等情况加以判断，这一点至关重要。此外，还要在具体实施过程中时刻留意有无异常发生。 下面举一个日常工作当中的例子。一家与本公司有业务往来的公司换了新的负责人或主管，对此我们会在头脑中敲响警钟，对眼前的情况加以判断分析，考虑如何搜集新负责人或是主管的相关信息，是否需要与其进行面对面交流，以及是否需要采取特殊的应对措施等。 比如邀请其参加聚餐，或是找个机会与其详谈。如果正面出击无法奏效，就要考虑突破其后防，比如找一个与双方关系都不错的第三者，通过第三者的协调联络双方感情。 如果双方秉性不合，也可以通过结交对方公司的其他人，或是在己方企业内部寻找新的负责人，接手与该公司之间的业务往来等解决这一问题。教科书上肯定找不到解决这些问题的答案，也无法分门别类地进行整理。只有凭借自己以往的经验，才能对形势做出进一步判断，进而采取相应的措施。 另外，在生产现场管理与品质管理方面，不能只依赖数据。 如果觉得哪里不对，或许是真的出了问题。比如说，某企业最近因作业人员疏忽导致事故频发，凭着直觉，管理者发现这是由于新产品的设计缺陷导致的，而非劳动环境或是生产线速度设置不当的问题。 较之正确的结论，前景光明的议案更具吸引力 直觉不仅在规避风险时有用，在新项目的立项过程中也会发挥作用。 比如说新商品发售在即，调查结果显示：A 产品几乎在所有方面都更胜其他产品一筹；B 商品新颖别致，但极可能只有特定客户群体会对它感兴趣。究竟应该将哪种产品推向市场？ 从逻辑上讲，决策的方法有很多种，比如看谁的投资收益率（ROI）更高，或对二者在市场上的成功率进行对比，等等。这是商学院毕业生及管理顾问的拿手技能。 实际上，较之上述决策方法，管理者以及新产品立项的决策者更愿意凭借直觉判断哪个产品更好一些。 虽说 A 产品比较稳妥，但无法给市场带来猛烈的冲击，即便取得成功，市场也极有可能依然波澜不惊。B 产品成败犹未可知，但一旦取得成功，极有可能开拓出一片新天地。 以棒球运动为例，是老老实实地选择触击球或安打，还是冒着三击不中出局的风险选择伺机打出全垒打，很难说究竟哪种选择是最好的。 在这种情况下，应该选择光明的前景，而非正确的逻辑。这一刻，往往有很多管理者根据多年的经验、直觉，甚至是个人喜好进行决策。 1.4? 感情能够调动人的积极性 当实权派说“我没有好好听”时 当时我还是一名经营顾问，某企业的负责人无论如何也不同意我们的策划案，我们为此烦恼不已。这家企业希望通过听取其客户的意见，对所售商品提出改进建议。这个操作本身没有问题，但他们的客户认为这属于销售型营销，故对这家企业抱有戒心。 对此，我们建议这家企业更加深入地了解其客户的业务内容，进一步提出惠及客户的下一级客户的建议，将销售型营销转化为提案型营销。 这家企业的企划部门与事务部成员与我们一同完成了这个策划案，其内容在该企业内部也得到了认可。另外，其营业部门也认为，如果将该方案付诸实施，应该能取得理想的效果。 即便如此，当管理人员齐聚一堂，召开决策会议之时，营业负责人突然提出了反对意见，致使场面一度陷入混乱。 我因故没能出席那次会议，因此他们纷纷责难：“这么重要的会议，为什么内田没能出席？”结果那天的会议没能做出决策，他们决定日后再次召开会议讨论。 第二次会议我如期出席了。由于未能出席第一次会议，我做了检讨，并再次阐明了此番提案的要旨。令人感到意外的是，营业负责人听完我的陈述后，竟然同意了我的主张。 那么最初为什么他反对该策划案？其实这只是单纯的抵触情绪在作怪。 第一，策划案中的做法与之前的营业模式有所不同，他无法确定这种做法是否行之有效。此外，他反对的另外一个原因，也是最主要的原因，大概是这个提案并非由他亲自提出。事后，据他身边的朋友与下属所言，他反对这个提案的直接原因竟然是“我没有好好听”。 第二，那为什么第二次会议时他又同意了呢？我利用第一次会议和第二次会议的间隙跟他私下交流过，当然，在那次交流中我们谈及了该提案的实质性内容，但最主要的原因是经过那次交流，他觉得自己得到了应有的认同。总之，如果在关键性的决策中让他置身事外，会让他觉得没有面子。 第三，与其说这位营业负责人的性格有问题，不如说这是发生在实权派人物身上的普遍现象，实权派人物身边的人也普遍认为他们的行事风格有这样的倾向。在这种情况下，不仅要晓之以理，还要动之以情。以此案为例，要对这位负责人说明，该提案除了有助于他实现改革，对他个人而言不无裨益，如此一来才能令其欣然同意。 对感情与理论进行因数分解 人的行动是由感情，而不是理论或逻辑支配的。在工作当中，若是认为一个人不按照逻辑办事便是工作能力低下，否定其存在的价值，唯恐避之不及，是极为危险的做法，且在无形中增加了工作的难度。 首先，我们要做的是搞清楚他（或她）为什么持反对意见，以及他（或她）究竟对哪一点感到不满。 第一步当然是从逻辑分析着手。首先比较自己的观点与对方的观点，如果理在对方，或对方的意见有可取之处，大可以相关理论为依据，与其进行理性交流。当然，在这种情况下，要对己方的欠妥之处加以修正。 如果理在己方，或是对方的理论存在不妥之处，就要启动下一个程序，准确判断对方究竟出于什么心理出现此言行。 这里有一点一定要注意，此刻你极有可能认为对方是感情用事，而他却觉得自己非常理智。在这种情况下，有必要掌握对方头脑当中的逻辑结构。根据图 1-1 所示，想象一下对方头脑中的结构图是什么。 首先是最容易理解的纯感情方面的因素，具体如下所示： ? 对方案本身的喜恶 ? 对提交方案的人的喜恶 ? 原因不明的不满与厌恶 ?“稍等一下”，然后任其直觉发挥作用 如果出现第一条“对提案本身的喜恶”和第二条“对提案者的喜恶”这样的情况，比如“这句话从那个家伙嘴里说出来……”，那么无论如何修改提案，都无法轻易解决问题。但至少在出现这两种情况时，我们需要解决的问题点十分明晰。 第三条“原因不明的不满与厌恶”，需要我们探明其情绪究竟从何而来，由此才能制定出相应的对策。比如对方案不满，或是对方案的执行程序有意见，抑或是讨厌提交方案的人，根据其不满情绪的来源，采取不同的对策。 最后一种情况是“‘稍等一下’，然后任其直觉发挥作用”，可能有人对有这种想法的人感到无可奈何，但也不尽如此。为什么这样说？因为这句话里包含了让直觉发挥作用的重要因素。 如果是我，绝不会因对方凭感觉说话而瞧不起对方，相反，我会奉陪到底，仔细倾听他到底想说什么。 首先，自己可能有考虑不周的地方，比如对方会注意到这个方案缺乏可行性，认为这个方案一旦付诸实施，会给一线工作人员带来过重的负担，使现场出现混乱，导致方案无法顺利实施。 另外，如果对方无法用理论解释，就要找出他重视直觉的原因，为说服对方找到突破口。 对于裁撤某个项目的议案，对方反对的最大原因可能是对未来感到不安，担心这会使他的某个下属丢掉饭碗，或许还会列出不能裁撤这个项目的诸多理由。如果是这种情况，提出为其下属安排其他工作的建议，或许可以解决问题。 以上是对方感情用事的情况，另外一种情况是，明显能看出对方的理论都是一些奇谈怪论。这里分为以下几种情况： 列举出的是一些错误的、容易让人产生误解的理论 提出突然想到的想法 为了证明自己是正确的，举出一些能自圆其说的理论 第一种情况中，对方的理论全是奇谈怪论，如果能在不伤害对方感情的情况下解释清楚，那么他完全有可能认同你的观点。 第二种情况中，对方提出的是突然想到的想法，如果能够引导对方发现自己的问题，也能够解决问题。 最让人头疼的要数第三种情况。由于对方反对你的意见，所以会举出一些颇能自圆其说的理论来武装自己。当然，此时的他坚信自己是正确的，别人是错误的。此刻若是直截了当地阐述正确观点，就有彻底否定对方之嫌，一定要注意这一点。当然，有时对方明知错在自己，却仍不断辩解。 要想说服对方，就要想方设法了解对方的想法和感受。我们称之为感情与理论的因数分解。 面对自己的意见及提案，我们要弄清楚对方在感情与理论两方面的态度，这一点至关重要。有些人在感情与理论上都反对；有些人在感情上反对，但在理论上赞成；还有些人在感情上赞同，在理论上却无法苟同，可谓是形形色色。 我们以那位反对进行营业制度改革的营业负责人为例，演示一下感情与理论的因数分解。除了因为没有参与决策而对策划案感到不满的感情因素以外，还有“与以往的营业模式有所不同，所以不可能行之有效”的理论因素，但这个理由过于牵强，纯粹是为了反对这个提案。在这个案例当中，该负责人反对这个提案的感情因素占了绝大部分，理论因素所占比重较小。另外，理论因素也是从感情因素当中衍生出来的，故其中还有一部分属于复合因素。在这种情况下，第一步应该从感情因素着手。 ◎日本BCG公司前总裁总结的精英工作理念，革命性的工作方法教科书 全球最有影响力的25位咨询顾问之一、日本BCG咨询公司前总裁——内田和成，告诉你成功人士都在用的右脑的直觉思考×左脑的逻辑思考工作法则。当逻辑思考达到极限时，让直觉带你登上新高峰。 ◎有效运用右脑思考法则，让逻辑思考和直觉有机结合 作者详细解说左脑和右脑的思考机制，让你在工作中更加重视自己的喜好和直觉，并用逻辑思考为自己的想法提供理论依据。同时运用大量的案例演示何时应该晓之以理，何时应该动之以情。 ◎案例丰富，图解清晰 全书运用大量案例和图解详细且生动地解说了直觉这一难以说明且经常被人忽视的工作重点，更加直观地了解逻辑思考和直觉、感受在工作的每个阶段发挥的作用。无论是提交策划方案、推进新的项目，还是开展新的事业，都能够推陈出新，且具备超高的可实施性。