高情商领导力

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每位商业人士一定都听过这样的故事：有些高智 商、高技能的主管，在升迁到领导位阶后却无法胜任 ；而有些智商与专业够扎实，但并不特别优异的人， 在被拔擢到相同的职务后，却一路扶摇直上。这些逸 闻支持了众多人的信念，也就是说：要辨认出哪些人 具备成为领导者的“正确条件”，其实比较像是门艺 术，而非科学。毕竟，优越领导者的个人风格各有千 秋：有些很内敛、善于分析，有些则勇于发表自己的 见解。重要的是，不同的情况会需要不同类型的领导 方式。大部分并购的公司都需要由敏锐的谈判者掌舵 ，然而，很多重整的企业多半需要强势一点的领导者 。不过我发现，所有高效能的领导者，都有一个重要 的共同点：他们都具备现在大家已知的所谓的商隋商 。 这并不是说IQ和专业技能不重要，它们还是很重 要，但只是“门槛能力”罢了，也就是担任管理职务 的基本条件。我的研究和其他近期的研究一样，强烈 主张情绪智商就是领导特质的同义词。有些人或许受 过世界上最好的训练，头脑敏锐、擅长分析，而且创 意源源不绝，但是如果缺少这项特质，仍然无法成为 优秀的领导者。 我和几位同僚专门研究情绪智商在职场上发挥的 作用，尤其是检视领导者的情绪智商和绩效表现之间 的相互关系，同时也观察情绪智商在工作上的影响。 举例来说，你如何分辨某人有较高的情绪智商，或自 己是否有高情商？我们会在接下来的内容中探讨这些 问题，并依序讨论情绪智商的每项组成因素，让大家 轮流检视自我觉察、自我管理、同情心和社交技能等 方面的能力。 今天，多数的大企业都会聘用受过专业训练的心 理学家，来发展所谓的“职能模型”，以协助其分辨 、训练，以及晋升有潜力成为领导阶层的明日之星。 心理学家也同时发展了较低阶职务的职能模型。我在 撰写《情商3》时，分析了一百八十八家公司的职能 模型，这些大部分是大型公司或全球企业，以及政府 单位。我这项研究的目标，是找出哪些个人能力驱动 了机构内的优异表现，以及它们促成影响的程度。我 把这些能力划分为三类：纯粹专业技能，例如会计及 商业规划；认知能力，例如分析推理；以及展现情绪 智商的能力，例如与其他人合作及引领改变的绩效。 心理学家为了创造部分此类的职能模型，要求公 司或企业的资深经理人指认出组织中最优秀领导者的 典型职能。这些专家也使用客观的评断标准，例如部 门获利，来区分组织内资深层级的明星表现者与一般 表现者。这些个案在专家密集的面谈及测验下，得出 职能上的比较。从这个过程得到的结果，是产生了一 批高绩效领导者具备的特质列表，列表上有七到十五 项不等的特质，包括积极主动及策略眼光。有些职能 只反映认知、智商类别的能力，或纯技术性的能力， 另一些则大部分基于情绪智商能力，像是自我管理。 我在分析这些资料时，得出了很戏剧性的结果。 的确，智商是优越表现的驱动力之一，其中的认知能 力，例如大局思考及长期眼光，尤其重要。但是当我 在评估专业技能和智商相较于隋绪智商在优异表现上 所占的比重时，证实了情绪智商对所有职级工作的重 要性，远高于前者的两倍。另外，我的分析也显示， 情绪智商在企业最高层级职务上扮演的角色愈来愈重 要，在这些层级上，技术能力反而显得微不足道。（ P2-4）