凭什么要学张瑞敏(互联网时代企业转型的海尔实践)

作者简介

王俞现：原名王治国，蓝狮子财经出版中心签约作者。曾任《大河报》、《东方今报》等报纸财经记者、主笔、专刊部主任；现居郑州，从事中国商帮变迁、政商关系、商业伦理等方面的研究。

内容简介

我不是先知，我对互联网的关注*早在2000年、 2001年。尽管不知道未来趋势到底是怎么样，但感觉 企业要么触网，要么死亡。 ——2013年12月，张瑞敏接*《中国企业家》杂 志采访 张瑞敏厉害之处在于，在互联网刚刚起步时，他 就率先提出了变革思想。 1996年，中国互联网发轫之时，中国知道互联网 是何物的人还不多，瀛海威的一句广告词，让很多人 印象深刻：“中国人离信息高速公路还有多远？向北 1500米。” 互联网真正对张瑞敏产生影响是在2000年。这一 年，中国互联网拉开了海外上市的浪潮，新浪打了头 阵，吃了螃蟹，网易、搜狐紧随其后。三大门户网站 ，可以说小步快跑，发展了不足五年时间，就在一年 之内相继登陆美国纳斯达克。不过，到这一年，中国 网民数量尽管暴增，也不过**0万，能上网的计算机 350万台，电子商务刚刚起步，阿里巴巴在此前一年 由马云领衔创立。 也是在这一年，中国互联网由一个小**走向破 灭。用方兴东的描述说：“短短一年内，中国互联网 就从狂热到剧冷，从热捧到抨击，从掌声到唾骂，从 得意到失意，走完了两个**之间的全部历程。” 不管如何，期间德鲁克的一篇文章，对张瑞敏启 发比较大。德鲁克说，互联网本身的贡献不会太大， 但是它带来的贡献不可估量，他举了一个例子，就好 比是铁路，铁路本身贡献不大，但是因为有了铁路之 后，让整个经济体发生的变化那是不可思议的，他这 个比方很有意思。 铁路运货，就那么点运货的价值，赚的钱并不多 ，都可以算出来，但是因为修通了铁路，使你整个经 济运行都发生了变化，影响**是没法估量的。当时 张瑞敏就想：这个互联网比铁路要厉害多，到底要发 生什么很难说。我们能做的一切就是紧紧贴着它，了 解它。 易观董事长张勇的看法，与德鲁克的这一理解有 异曲同工之妙。他经常用一个例子来回答互联网是什 么这个问题。在他看来，互联网就像水电一样，是一 个无所不在的基础设施。它看似神秘，但威力巨大。 100年前，有电的企业是**了不起的，但**没有 人以企业有电而引以为傲，因为电是无所不在的。他 预计，未来二三十年所有的企业都是互联网企业，所 有的企业都会被互联网武装起来。 有人曾做过研究发现，在1970—2010年的40年中 ，美国排名前十的科技股公司，始终屹立不倒的只有 一家，就是IBM。原来的竞争已经**激烈，互联网 时代正在加剧行业及企业的洗牌。 张瑞敏的很多思考、判断的形成，来源于他的学 习力，尤其是国外有关趋势、互联网及其影响的专著 。他甚至会跑到国外，向这些专著的作者讨教，与他 们交流与沟通。尽管张瑞敏说，当时他也没有预见那 么多，也不是先知，也不知道未来趋势到底是怎么样 ，但感觉企业要么触网，要么死亡。 1998年，张瑞敏就意识到，电子商务意味着企业 与用户的零距离。没有上网时，为选购一个商品，用 户*多**跑十个商场了不得了，但电子商务出来后 ，这一切都改变了。 互联网时代是一个开放的世界。张瑞敏意识到， 企业与外部市场、用户将变成零距离，所以他提出， 在互联网时代，企业应该推倒两堵墙：一是企业之间 的墙，企业间将不再只是一个单纯的竞争关系；二是 企业内部各个职能部门之间的墙，否则条块分割，让 企业无法感知市场的脉搏。 在他看来，借助网络，个性化需求可能改变传统 制造业标准化、大规模的生产方式，对个性化需求不 能做出迅速反应的公司，就有可能在网络时代被淘汰 ，这意味着传统制造企业必须打破既有的生产组织结 构，所以1998年9月，张瑞敏就在内部正式提出“市 场链”流程再造概念，在自身困惑与互联网发展方向 中寻找交集，拉开了内部变革的序幕。 2001年，是中国加入WTO的时间节点。此前，张 瑞敏已经意识到其可能对**家电企业所造成的冲击 ，所以很多调整也可作为为应对而做的准备。 确如其预料，中**电行业的竞争格局发生骤变 。世界上大的家电公司蜂拥来到中国，*本的七大家 电制造企业，美国的惠尔浦、美泰克、GE，欧洲的西 门子、飞利浦，还有韩国的家电企业，都来到中国投 资建厂。 所以，2000年前后，一个现实而严峻的问题一次 次撞击张瑞敏的大脑：与**大公司竞争，要走向世 界的海尔优势何在？2001年1月2*，时任《南方*报 》记者刘洲伟以《解读海尔的406亿》专访了张瑞敏 。 当被问到如何理解以互联网为代表的新经济时， 张瑞敏认为，“首先就是观念上的挑战。从过去的为 库存生产转变为为订单生产。在新经济的时代，如果 企业生产没有订单的产品，就等于生产库存……我到 德国去，看到欧宝汽车生产线上大批量的产品，但是 每一辆汽车都是不相同的，**辆是黑色的，第二辆 是白色的，第三辆是蓝色的；里面的配置也不一样， 这个音响是索尼的，那个是GE的，为什么？就是根据 用户的个性化需求生产，在生产线上可以给你随时变 。它的机器人自动化焊接，八秒钟可以改变成另外一 个型号。这才是真正的新经济，而不仅仅是眼球经济 、点击率”。 如果不能放到这种背景下去解读海尔，很可能会 产生一种错觉：张瑞敏的互联网思维，是不是只是在 *近几年才有的，十余年前就着手准备的说法只是为 了给其贴金？ 当时，张瑞敏愈发坚定了自己的预感：要从生产 布局、技术工艺设计、组织流程等方面建立起一套柔 性的体制。其中，组织流程*为关键，而这对海尔来 说是一场革命。 一开始，这一切也没有**完整的方案，张瑞敏 只是认定大方向是对的，“究竟每一步怎么走，不是 一切料事如神、预先算好的。可以说每天都围绕着这 个大的目标在胡思乱想”，没有定格。 2004年，在海尔集团创业20周年这一年，张瑞敏 指出：“不是要求产品开发周期越来越短，来赶上市 场的需求，而是要求企业的组织结构变动越来越快， 过去一个企业的组织结构定下来可能十年二十年都不 变，现在不行，要不断地变，不变就会被打倒。比如 惠普和IBM都**好，但却被戴尔**了，为什么？ 因为戴尔的组织结构是*适合信息化时代的。” 张瑞敏的大脑逐渐与世界保持了同步，他的参照 系不再是**哪些企业或同行，他将眼睛瞄向了世界 性的品牌及专家。这种洞察的眼界，赋予了他对趋势 的前瞻性判断，他不断寻找差距，以及改变这种差距 的方式、方法及步骤。 P3－7