赫茨伯格的双因素理论（修订版）（精）

作者简介

弗雷德里克·赫茨伯格，美国心理学家、管理理论家、行为科学家，双因素理论的创始人。赫茨伯格曾获得纽约市立学院的学士学位和匹兹堡大学的博士学位，他曾在美国和其他30多个国家从事管理教育和管理咨询工作，是犹他大学的特级管理教授，曾任美国凯斯大学心理系主任。 赫茨伯格在管理学界的巨大声望来源于他提出了著名的“保健因素与激励因素”，即“双因素理论”。双因素理论是他最重要的成就，在工作丰富化方面，他也进行了开创性的研究。 他的主要著作包括： 《赫茨伯格的双因素理论》（1959） 《工作与人性》（1966） 《管理的选择：是更有效还是更有人性》（1976）

内容简介

我们设计了第一个试点项目来测试方法的可行性 。这一项目回答了三个问题。第一，人们是否愿意告 诉我们什么时候他们感觉好，什么时候感觉不好。更 重要的是第二点，我们能否从他们的诉说中得到关于 影响工作态度因素的一致图景。第三，他们的报告能 否详细地展现工作态度的效应，从而我们也能找到这 些效应的原因。在收集数据的首次尝试中，我们设计 了如下的访谈计划，最主要的项目是： 请回想你什么时候对自己的工作感觉特别良好或 特别不好，原因可以是工作本身或其他，你能回忆起 这样的时刻吗？请详细地告诉我。 在计划的其他部分中我们还准备了更多的问题来 深度探究，以避免被访谈者因为是即兴回答而遗漏了 很多重要信息，问题有：这件事发生有多久了？是在 什么情况下发生的？这件事持续了多久？这些感觉对 你有什么影响？ 就第一个试点项目我们挑选了两家公司来进行， 第一家是一家钢铁制造仓储公司，第二家是一家小型 的领带制造商。我们总共采访了13个人，包括工人、 文员、门房、工程师和财会人员。 13个人中，有12个人都能够告诉我们他们什么时 候感觉好，什么时候感觉不好。唯一不能回答的是一 位语言上有障碍的不熟练工，而且他也不识字。其他 的人告诉我们的故事都非常生动，而且通常包含了很 深的情感。 对分析流程开发的首次尝试能够让我们清楚地分 辨出导致某一感觉的原因和这一感觉的效应。当然， 我们的首次试点范围过小，还不足以让我们得出什么 结论或检验某些假说，但是足够让我们注意到，工作 内部固有的因素，如管理的特点、被调查者与其工作 团队的关系、升职机会、公司的特点和管理情况都决 定着被调查者对工作的感觉。 我们提到的效应多种多样，我们特别提到了工作 绩效是如何被员工的感觉所影响的。很多人都告诉我 们什么时候他们开始考虑辞职，而有些人则真的因为 态度和感觉的影响而辞职不干了。其他很多例子清楚 地表明了员工的个人调节和心理状态受到工作中状况 的影响。 因此我们可以毫不迟疑地宣布，迄今为止，这一 方法能够提供给我们可用于分析的数据，也因此使得 我们能够检验关于工作态度的假说。 然而在仔细审视收集来的故事之后我们却发现， 我们之前预期实验所需的数据全部可以通过分析关键 事件而得来的想法需要改变。尽管很多叙述确实有和 关键事件类似的地方，因为他们提及了具体的、近似 于逸闻趣事的情景，很多切实的体验都被当成短期内 对于工作异常的感觉，但是在大多数情况下，它们和 关键事件之间毫无类似之处。 如下是符合“关键事件”的一些例子。 1、一位工程销售员告诉我们，每次他走进一幢 建筑，看见他经手的材料成为建筑的一部分的时候， 他就感觉特别好，因为“我一身臭汗才把这些东西卖 出去”，这让他备受鼓舞，“这能给我新的动力，我 真的感到自己有用，我的工作很重要。” 2、主管要求一位仓储管理员冒着大雨去查点一 些货车，当时他没有雨衣。而且，他也不喜欢被命令 。“我真不喜欢他说话的方式。如果你不喜欢别人的 说话方式，那你就做不好。你脑子里装的都是别的东 西。”随之而来的结果是他数错了货车，不得不返工 。 而与此相对的是以下的描述。 1、还是这位工程销售员，他和我们谈起他毕业 后的第一份工作。他当时在一个承包商手下当助手， 承担的任务是制作表格，在老板不在的时候掌管办公 室。老板特别忙，没有时间来培训他，而且每次他问 问题的时候也显得不耐烦。他觉得特别受挫，因为他 帮不上忙，觉得这工作没什么出路。他尤其不开心的 是和他交往的那些人都兴致勃勃地谈论自己的工作， 而他只能说说自己单调重复的日常工作。 2、一位会计主管在一开始配备新的IBM系统时感 觉特别好。尤其经过了一段时间之后，他发现这套系 统真的管用，他们可以按时得到结论，而且他所供职 的部门真的有所改观。 3、一位工程师在访谈时表示，他的感觉不是很 好，本来他是被雇来开发员工关系系统、重组关键工 作的。访谈期间他的情绪不太高，因为公司正在罢工 ，但管理层拒绝让他出面协商，甚至不让他插手此事 。而他觉得自己也负有责任，应该采取点行动。之前 公司向他许诺，他会在公司的管理中起很积极的作用 ，而且如果主管经理退休的话，他就会被提拔到更高 层的管理位置上。他在此次罢工中的无法作为让他开 始怀疑公司是否会信守承诺。因此最近他的士气非常 低落。 我们可以清楚地看出，员工们不管感觉好或者不 好，都没有提起过某件特别的事件，而是提起某一段 时间内的整体感觉好不好。看上去他们的叙述对我们 的研究特别有用，因为我们可以从中建立起因素一态 度一效应模型。既然这些报告不可以被称作事件，那 我们就必须采用新的名称。我们将所有收集来的报告 归类为“事件序列”（通常被简称为序列）；我们将 报告分成“事件”和“事件序列”两类，同时采集两 种信息。 我们用“短期事件序列”这一术语来描述那些近 似轶闻的、界定范围很窄的一系列事件，事件中人们 感受到了与以往不同的感觉。这和弗拉纳根的关键事 件非常类似，然而，就像我们在第1章中所指出的那 样，挑选事件的主要标准是依据被访谈者的感觉是在 波峰还是波谷。 在大致了解我们在试点中搜集到的故事之后，我 们开始设定“长期事件序列”标准。首先，长期事件 序列至少要持续了几个星期或一个月，最长可达数年 。第二，要确定长期事件序列，被访谈者要持续一段 时间的情绪高涨或低落，虽然这一期间内可能有小的 波动。例如，如果一个员工一直对工作感到不满，他 也可以在完成工作任务时或受到别人表扬时感到满足 。然而这些并不能改变这一事实，那就是这个人在过 去的一段时间内，对自己的工作感到不满意。第三， 长期事件序列有明确的时间范围。被访谈者必须能够 说出开始这段时期的事件，以及终结这段时期的事件 。这并不意味着这一时期开始和结束的事件一定很突 然或很有戏剧性。然而，在任何情况下，被访谈者谈 起的序列都必须有开始有结束。 P30-33