管理新手精进课(100天迈向管人高手)

作者简介

叶阿次，外滩商学院院长。教育经历：上海交通大学安泰经管学院MBA、复旦大学管理学博士。职业经历：历任复星集团人力资源部副总经理、渣打银行人力资源营运总监、阿尔卡特朗讯人力资源运营总监，还担任上海交通大学安泰经管学院 EMBA（高级管理人员工商管理硕士）客座教授，所讲课程获EMBA课程较高评分。

内容简介

3.4 教练式管理 教练起源 教练技术起源于20世纪80年代的美国。当时，有一个老板经营着一家体育中心，该体育中心从事各种体育项目的教学活动。有一次，网球教练给老板打电话说，家里有事，来不了了。于是老板就找别的教练来代课，结果发现其他所有的网球教练都在上课。此时，只有一名滑雪教练在休息。于是老板就问他，你能不能来帮我上一节网球课？那个教练说：我很愿意帮你，可是不好意思，我不会打网球。老板说：现在整个体育中心只能找到你这个教练，如果你不帮我，我就要赔钱，所以你还是来帮我吧。可是滑雪教练说：我不会打。老板说：不会打没关系，你只要记住两点，第一，无论学员怎么要求，你不要做示范动作，因为一做示范动作你就会露馅；第二，你去跟学员讲，看到球来了，看准了再打。老板问他会不会这样讲？滑雪教练说这个我会。于是老板就把他推进了教室。 这个教练走进教室，跟同学们说：大家早上好，今天我们讲网球，网球是全世界最容易的运动。学生问教练：怎么打呢？教练说：很简单，你们看到球来了再打，球没飞过来，没看准，不要打。然后教练问学生们听懂了吗？学生们说听懂了。于是教练让第一个学生来打，结果这个人根本不知道该怎么打，所以他没击中球。然后教练就问大家，这个人打得怎么样？学生们说这个人打得比较差。于是教练让第一个学生归队，换第二个学生来。第二个学生看到刚才第一个学生的打球场景，有了些许领悟，所以打得比第一个好一点点，至少打中了。然后教练又问大家这个人打得怎么样？大家说这个人打得好。教练也说很好，并分析了一遍好在哪里，然后让第三个来。就这样，每一名学生都操练了一番，而且都被分析了一遍。在整个过程当中，教练没有给他们做示范，因为教练也不懂。很快，这节课结束了。 第二天，真的教练来了，准备去上课。老板拦下了他。老板认为，如果今天真的教练去了，肯定要讲怎么站位，怎么握拍，那么学生肯定会怀疑昨天那个教练是个冒牌货。为了不让学生投诉，老板就跟那个假教练说，今天还是你去教课吧。假教练没办法，就又去了。 就这样，假教练把这个班带到了毕业。到了毕业那天，老板决定去看看这个班的学员学得怎么样。在毕业的表演赛上，他发现这个班的学生是整个体育中心有史以来球技最好的。老板很惊讶，于是对这个假教练的教学模式研究了一番。第一，他从来不骂学生，因为他不懂怎么真正打球，所以他没有指责，只有鼓励。第二，他要求学员放松自己，忘掉自己的身体和一些僵硬的动作，并专注于目标本身。 老板发现这种教学模式很好，于是很想把这个方法进行推广，可是没人相信他。于是老板找了一家电视台，说他最近发明了一个方法，可以在20分钟内教会一个人打网球。电视台说不可能，并认为网球是高雅运动，至少要20个小时才能学会。于是老板跟电视台打赌：如果教会了，电视台就要帮体育中心免费宣传；如果教不会，老板就要向电视台支付一笔费用。老板把这个教练叫过来，让他教一个身材微胖的40岁男打网球。20分钟后，这名男士居然学会了。 这个节目被AT&T（美国电话电报公司）的老板看到了。AT&T当时在做变革管理，但是它的高管层不懂得怎么去指导别人，所以AT&T的老板就把这个教练请过去，教高管层如何辅导下属。这个教练走进高管会议室说：各位高管你们好，实话跟你们讲，我不会打网球。大家很惊讶地说：不会打球，那你教什么？你这不是骗人吗？教练说：我没有教他们打球，我只做了一件事，那就是消除了他们认为自己不会打球的偏见。就这样，教练技术被开发出来了。 当我学习了教练技术之后，一直以来存在我内心的一个困惑便得到了解答。小时候，在看体育节目时，我总认为运动员在赛场上是最辛苦的，而教练员却在一边悠闲地指手画脚。我当时心想，教练员你厉害，那你去参赛啊？可是从来没有一位教练员去参加比赛。后来我才知道，教练员未必比运动员技术更好。既然教练员不如运动员，那么为什么还能教运动员呢？这就牵涉到教练的本质是什么的问题。教练的本质其实就如同我们前文讲过的ABC原理——教练是帮助我们改变心智模式和挖掘潜能的一门技术，所以教练员并不需要在技术层面比运动员懂得更多。 教练技术诞生之后，很快就风靡了全世界。有人用三种象征物来形容教练。第一，教练是镜子。镜子不会给你评语，不会告诉你答案。第二，教练是指南针。有了指南针，我们就不再迷路。第三，教练是催化剂，会加速我们的成长，但并不会改变我们的成分，也不会参与我们的化学反应。 总　结 1.起源于运动领域的教练技术，用于改善他人的心智模式和开发他人的潜能。 2.教练的实质不是给予学员技术，而是给予学员自信和自我觉察。 3.教练的三种象征物：镜子、指南针、催化剂。 空杯心态 在教练技术当中，有一个很有名、很重要的心态，叫作空杯心态。我们可以用空杯心态来形容一个真正的教练应该具备的状态。 空杯心态来自一个与苏东坡有关的典故。苏东坡年轻的时候心高气傲，他听说有个叫佛印的和尚很有才学，于是决定登门拜访。第一次，佛印和尚坚决不见苏东坡，于是苏东坡无功而返。第二次，佛印仍然闭门谢客。等到第三次，佛印和尚不好再拒绝了，于是把苏东坡领到斋房，给苏东坡倒水。倒着倒着，杯子就要被倒满了。苏东坡敲了敲桌面，以示提醒。可是佛印不理他，继续倒，很快水就满了。满了之后，佛印还继续倒，于是水就溢出来了。此时，苏东坡顿悟了，于是转身离开了寺庙。 苏东坡为什么离开？因为他领悟到了佛印告诉他的一个道理：你现在就如同这个装满了水的杯子一样，无论我跟你讲什么，你都听不进去。也就是说，一个人在接受别人意见之前，首先要放空自己。 这就涉及教练状态中两个很重要的前提性问题：如何放空自己？为什么要放空自己？在教练技术中，有一种技能很重要，叫作倾听技能。倾听需要耳朵，而上帝给我们两只耳朵、一张嘴巴，就是要让我们多听少说。 倾听有如下三种状态： ? 假装在听，或者说选择性地听——只听自己感兴趣的东西，不感兴趣的就会被自动地过滤掉。 ? 全部都听清楚了——如同录音笔一样地吸收所有的信息，但只是吸收信息而已，并不能分辨信息的重要性和真假。 ? 同理心的倾听——不光听到对方表达的语言、语气、语调等信息，而且还听到了这些信息背后的故事与隐藏的含义，这是最高级的倾听状态。 事实上，一般人很难做到同理心的倾听，因为有很多的障碍会妨碍我们倾听。妨碍倾听的障碍主要有以下三种： ? 打断别人——还没有完全听到对方真正想表达的内容，就打断了对方的讲话。 ? 先入为主——心里已经有答案了。换言之，听者还没有达到空杯心态。听者心里已经有答案了，所以只有在听到感兴趣的或者认同的东西时，才会产生共鸣。反之，他就不会去听了。 ? 当下心情。比如说因为要赶时间或者心情不好，所以我会选择不去倾听。 以上的障碍都来自内心。不好的心情、已有的成见或预设的答案，都会导致我们无法倾听。也正因为如此，空杯心态才是学会倾听的第一要素。关于倾听，有一句很有名的话：当你说话的时候，你只是在表达你所知道的东西；当你倾听的时候，你可能会学到你所不知道的东西。显然倾听比表达更重要。从教练技术来讲，我们第一个要学会的能力就是倾听。 那到底该怎么学会倾听呢？以下介绍五个小技巧。 第一个技巧就是保持安静。每天给自己3~ 5 分钟的安静时间，只静静地思考、冥想；或者到一个安静的地方，去倾听周围的声音。你会发现，你能听到很多以前没有注意的声音。保持安静可以帮助你重建听觉系统。 第二个技巧叫作混合器。混合器的意思是，在每次听声的过程中，你要尽可能多地听到声音当中的不同元素。以往我们可能只听自己感兴趣的声音，不感兴趣的就会被忽略掉，而混合器要求我们尽可能去听声音中的每一个元素。 第三个技巧叫作品味声音。所谓品味声音，是把所有的声音都听成一种旋律。把枯燥和单调的声音听出旋律是很不容易的，这表明你已经学会了倾听声音背后的故事。 第四个技巧叫作倾听的状态。在不同的倾听状态下，你听到的内容会有差别。抱着积极的心态去听，你会听到积极的声音；抱着悲观的心态去听，你会听到悲观的声音；抱着负面的心情去听，你会听到负面的声音。所以倾听的状态很重要，这也是最难掌握的技巧。 最后一个技巧叫作RASA。RASA代表四个单词：第一个R代表Receive，就是接收信息；第二个A代表Appreciate，就是感谢对方；第三个S代表Summary，就是总结对方说的话；最后一个A代表Ask，询问对方。 总　结 1.空杯心态是一种放空自己、不预设任何立场的一种状态，也就是教练状态。 2.教练技术的另外一项技能是倾听，而只有在空杯心态下，倾听才能发挥的作，责任却没有被授出去。这就是为什么外企里流行这么一句话：永远不要在你的老板面前指责你的下属，因为你的下属做的所有事情都是你授权的。如果他做错了，那么责任由你来承担。因此，你指责下属也就意味着你是在推卸你的责任。 在前文中，我们已经说过，管理就是让别人做你想做的事。通过这个定义，我们就会得到一个结论：管理者很忙的原因是他没有让别人去做他想做的事，而是自己在做他想做的事。管理理论认为：一个好的管理者不会太忙，但下属会很忙；而一个不好的管理者经常自己很忙，而下属很闲。而对下属真正的好，其实不是不给他压力而放任不管，而是要给他一定的压力。这也是好的管理者普遍偏向严厉的原因。比如任正非就非常严厉，从而造就了华为的全球领先的位置；比如王健林，因为采用军事化管理，所以能够管理好一个多元化的集团；比如王石，他可以去爬山、划船、到哈佛上学，本质上就是因为授权做得很好。 接下来，我们来讨论一下授权的六大好处： ? 因为授权，所以我们自己能够空下来，有机会学习新的技能。以前有一个错误的论调——教会徒弟，饿死师傅。古代的师傅教徒弟一般都要留几手，从而导致好多绝世工艺就此失传了。如果师傅能够懂得自己的潜能也是无限的（只要时间允许，他们可以开发更多的技能），那么我相信他们会和盘托出的。 ? 授权可以促进下属的成长，因为最好的成长莫过于在工作中锻炼和学习。授权下属做更多的事情就是一种锻炼，尤其是当事情稍微超出下属能力的时候。 ? 通过授权，我们可以提升下属的士气和信心，下属会感受到来自领导的信任。信任是最大的鼓励，尤其是当下属知道领导在为他承担所有风险的时候。 ? 授权可以帮助下属建立有效的人际关系。给下属更多的任务意味着下属要跟更多的人打交道，从而助力他们建立有效的人际关系。 ? 授权还有助于信息的传递，有助于培养下属的自主工作意识——不事事依赖领导，不事事等待领导拍板。 ? 授权有助于建立一个分权的领导机制。 很多人其实并非不知道授权的好处，可是他们还是不想授权，原因是他们可能担心下属把事情办糟。不过更有可能的是，因为他们觉得这件事只有他们最拿手，别人都不如他们，与其花时间教别人怎么做，不如他们自己做好了。当然，有时候也是因为下属当中没有合适的人选。 那要怎么授权呢？如果你是业务部的一名经理，在做明天的工作计划，那么在以下11项工作中，你觉得哪项应该授权，哪项不应该授权呢？我们逐个来看一下： ? 起草公司的合作意向书。这个显然是要授权的，因为所有起草文件的工作都要授权。 ? 商讨索赔案的处理意见。这个也是要授权的。可能很多人说不能授权，但是授权理论认为，专业的事情要交给专业的人去做，显然法务部的律师比你更擅长案件的处理，所以你应该授权。 ? 和渠道商讨用。 3.倾听的五种技巧：保持安静、混合器、品味声音、保持良好的倾听状态、RASA。 强有力提问 有人说，教练技术本质上就是一个提问的技术。我是很认同这个观点的。当我们区分一个人在工作中是否运用了教练定价。这个是不能授权的，因为定价非常机密，而所有机密的事情都不能授权。 ? 向人力资源部上报下属的年底评估结果。这个是不能授权的，因为所有跟人有关的事都是不能授权的，比如人际冲突的处理、人的培养、人的评估等。 ? 研究供应商的货到没到的问题。这个是要授权的，因为这是跟踪执行的问题，要交给别人去完成。 ? 业绩报告的统计。这个一定要授权，因为统计报告是完全可以授权的事。 ? 讨论月底的促销会策略。这个不能授权，因为所有策略性的事情都是不能授权的。 ? 阅读内部刊物。这个是一定要授权的。有人说阅读内部刊物只能自己来，其实不是的。“你们公司重要的事情都不会写在内部刊物上，写上去的都是不重要的”，所以阅读内部刊物应该授权别人。 ? 给10位客户打电话半个小时。这个不能授权，原因是你打电话跟授权别人打电话，效果是不一样的，而且它是跟人有关的事。 ? 归档文件。这个显然是要授权的。 ? 例会。每周的周例会是不能授权的。你如果不能参会，就直接取消。 总之，有五种类型的事情是不能授权的：人事工作、机密工作、决策工作、危机工作、培养工作。 而一定要授权的五件事包括起草文件的工作、重复性的工作、专业性强的工作、信息收集的工作以及跟踪执行的工作。 总　结 1.授权是解决管理者忙碌的困境和帮助下属成长的关键举措之一。 2.不能授权的五种事情：人事工作、机密工作、决策工作、危机工作、培养工作。 3.一定要授权的五种事情：起草工作、重复性工作、专业工作、收集信息工作、跟踪执行工作。技术时，可以用一个简单的法则来判断：他是否维持着一个无我的状态。无我意味着他不会给别人答案。教练式回应是直觉的回应，而教练是通过提问来使对方醒悟的。提问的目的是让对方去思考，所以对于一个教练来讲，他是不会向学员提供答案的。而提问是教练的有力武器，好的教练本质上就是提问题的高手。 那如何提问呢？提问其实是有一些框架的。提问最基本的原则就是要问简单、单一的问题，多问一些开放式的问题（因为开放式的问会让我们获得更多信息），要多用是什么而不用或者少用为什么来提问。 教练技术中有很多种提问模型，它们的核心目的是让对方产生自我觉察。但凡能起到这样作用的问题都被称为强有力提问。下面我们介绍四种提问模型。 第一种叫作先跟后带。先跟后带的意思是说：在提问当中，第一步永远是跟随对方。它有一个基本的原则叫作“从不说不”。无论对方讲什么，我们的第一步是跟随对方，然后想方设法地把对方带到我们要去的地方。就如同我们见过的太极高手，当对方一拳打过来的时候，他们往往不是用拳头迎上去，而是先把对方的拳头接住，然后借力打力，轻松地调动对手。先跟后带要求我们在回应、提问的时候，第一步永远要跟随对方。 第二种叫作上堆下切。这个提问法的依据是NLP（自然语言处理）中的逻辑层次图。在逻辑层次图当中，最底层的是环境层，环境层上面是行为层，行为层上面是能力层，能力层上面是信念层，信念层上面是身份层，再上面一层是系统层。我们可以针对不同的层次来提出不同的问题，而且我们发现，越问底层的问题，它的细节就越多。针对不同层次的提问方式：针对环境的提问，我们可以说能不能举个例子，什么时候、什么地点、发生了什么事；针对行为的提问，我们可以问对方曾经做过什么；针对能力的提问，我们可以问对方喜欢具有什么能力的人，什么样的能力才能做这样的事？针对信念的提问，我们可以问对方觉得这件事重要吗，为什么重要？针对身份的提问，我们可以问对方想成为什么样的人；针对系统的提问，我们可以问对方来到这个世界的意义是什么。同时，对于这六个层次，往上问便可以找到共识，往下问便可以找到一些细节，所以这种提问模型被称作上堆下切。 第三种叫作时间法则。时间法则是指把学员带离当下，带他去一个他没有去过的地方，或者他曾经去过的地方。如果是没去过的地方，那么我们可以对他的将来提问，比如他的人生理想是什么，10年之后他想成为什么样的人。如果是曾经去过的地方，或者说回到过去，那么我们可以问他：回到一年前，你觉得你应该做什么，会不会跟今天不一样？无论是把学员带到过去还是带到未来，其实都是把他们带离当下。因为当下其实是产生痛苦的根源，人一旦离开当下，看问题的视角就会不一样，就会产生自我觉察。 第四种叫作意义换框。意义换框指的是，所有的学员都是有内心框架的，所以我们的提问如果能够帮助对方打破这个框架，那么我们的提问就会很有力。比如说有人认为业绩做得不好，是市场环境不好导致的，或者是整个经济环境不好导致的，这种认知就是他的内心框架。那怎么打破框架呢？我们可以这么发问：在同样的市场环境下，有没有人做得比你好一点呢？如果对方说有，那别人做得比你好意味着什么？这意味着环境不是决定业绩的最主要因素，所以我们就成功地把他的框给换掉了。 这就是四种基本的提问模型，也就是我们提问中可以采用的四种方法。第一先跟后带，先跟随对方，然后再把对方带到我们要去的地方；第二上堆下切，往上走，找到共识，往下走，找细节；第三时间法则，把对方带离当下；第四意义换框，打破对方固有的思维模式，让对方产生自我觉察。 除此之外，还有很多提问的技巧，比如：多问开放式，不要一开始就用封闭式；善于使用探究式提问；还有苏格拉底式提问。这些都是提问的一些很好的模式。另外，在教练技术当中，还有一个被广泛使用的提问方式，那就是黄金圈法则的提问——先问是什么，然后问为什么，最后问如何才能做到。很多管理者非常善于运用这种提问模式。 如果我们能掌握上述提问技巧，那么在实践中，我们就能帮助下属更好地认识自我。因为提问的实质目的是帮助对方找到自己从未思考过的问题。在提问中要摒弃一个倾向——我心里有答案，所以我要把答案告诉你。记住，你只负责提问，而找到答案是对方自己的事情。为什么不能给答案？原因很简单，我们给出的答案永远是我们自己的，而只有对方自己思考的才是他自己的东西。这就是为什么教练永远不给予别人答案的原因。我们要让对方知道，只有他自己经过探寻之后得到的答案才是有意义的。 总　结 1.教练的主要任务就是提问，而且是不给答案的提问，其中能够让对方反思的提问就是强有力的提问。 2.提问的四种模型：先跟后带、上堆下切、时间法则、意义换框。 3.黄金圈法则也是一种提问模型：先问是什么，再问为什么，最后问如何才能做到。 BIAS反馈 根据乔哈里窗口理论，一个人获得成长的一个重要前提就是开发了自己的潜力区。每个人的潜力都是无限的，而潜力就是指那个自己不知道别人也不知道的乔哈里窗口部分。那如何让这个乔哈里窗口得到释放呢？办法很简单，就是我们要去倾听别人给我们反馈的盲点，然后更多地表达和开放自己。 那么要如何进行反馈呢？有一个模型叫作BIAS，事实上，BIAS代表四个动作。第一个B代表Behavior，意思是行为，也就是说我们只能对行为做反馈，而不能对动机做反馈。为什么不能对动机做反馈呢？比如说“我觉得你好像不想好好干”，这种揣摩是毫无意义的。我们说过，任何行为都有两种动机（好的动机和不好的动机），所以我们永远无法知道对方在做这件事情时具有哪种动机。我们如果妄加揣摩的话，就很可能会伤害别人。而关于教练，我们说过，教练是一面镜子，镜子只反映学员真实的现状，而不反映学员内在的东西，而内在的东西是要学员自己思考的，所以我们只能针对行为做反馈。 第二个I叫作Impact，就是影响，也就是这个行为可能会产生的影响。但这个影响不是我们来告诉对方的，而是要对方自己去认识的。为什么影响要让对方自己来感知？因为所有我们告诉对方的永远是我们自己的，而只有对方自己思考出来的才是有价值的。 第三个A叫作Alternative，中文叫作选项，也就是说有没有别的办法去规避不好的行为。 第四个S有两个含义，一个叫作Silence，另一个叫作Suggestion。Silence是沉默的意思，Suggestion是建议的意思。也就是说，如果对方的选项很好，我们就不用给任何指导，默默赞许即可。如果对方的选项不够好，而我们有更好的想法，在征得对方同意的前提下，我们可以提供给一些建议。比如说：“我有个好的建议，你要不要听？”对方说要，那我们便可告诉他。当我们告诉对方选项或提出建议的时候，我们起到的已经不是教练的作用了。当然，在实际运用当中，我们在对方需要帮助的情况下，可以随时提供帮助的。 假如有一天，因为一名下属连续一个星期都迟到了一个小时以上，于是你决定找他谈话。你该怎么跟他谈呢？如果一上来你说：你小子是不是不想混了？这种反馈肯定是不对的。因为你没有针对行为，你是针对动机来做反馈的。如果是针对行为的反馈，那么你应该说：“小张，我观察到你最近一个星期每天都迟到了一个小时，请告诉我发生什么了。”这种谈话采用的就是B策略。 这时候，他可能会说：“老板，迟到这种小事你就不要管了，我保证如期完成业绩就好了。”这时候你该怎么办？此时，你可以用I 策略。你可以说：“是的（这里用的是先跟后带模型），你迟到也不影响你完成业绩。问题是，万一客户早晨打电话到公司找不到你，怎么办？你觉得董事长早晨在办公室看不到你人，他会怎么想？我年底想给你评优秀，可是你天天迟到，我该怎么向别人解释？”你可以举一些例子来让对方意识到迟到其实是影响不好的行为。在对方意识到迟到的不利影响后，他可能会说：“我也不想迟到，可是我每天晚上要照顾孩子，所以晚上睡不好，早上起不来。”他找了个理由，那你该怎么办呢？ 记住，在反馈当中，我们并不需要跟对方探讨这个理由，因为一旦探讨理由，我们跟对方就会陷入一种无休止的争论当中。所以，在对方意识到迟到的不良影响后，我们不要去探讨原因，而要接着问他选项：“有道理，那你有没有想过有什么办法可以让你避免晚上照顾孩子？”（此时，你采用了A策略）。他说：“那不如找个保姆。”你说：“很好，那除了保姆，还有什么办法呢？”他说：“还可以把丈母娘叫过来。”“嗯，很好！还有呢？”记住，无论他说什么样的选项，你的回应总是一样的：“很好，还有什么？”这样可以让对方找到很多方法来解决问题。 如果对方已经找到了足够多的方式来解决问题，你就可以说：“很好，就按你说的方法执行吧。”（这是一种S策略）。如果对方的方法不是很完善，而你有更好的方法，那么你可以给他提供建议。至此，反馈结束。 在这个反馈当中，有几个关键点：第一，你只针对行为去做反馈；第二，影响和选必须由对方提出来，这样他才能有深刻的领悟；至于最后的建议，如果有，你可以讲，如果没有，不讲也没关系。这就是BIAS的反馈模型。需要注意的是，反馈的作用是消除对方的盲点，所以提问的技巧很重要。不要与对方探讨原因，事实上很多原因只是对方的借口而已；对方需要的是从其他角度思考问题，而你的提问就是帮助对方找到解决问题的那扇门。 总　结 1.教练通过反馈的方式使对方看到自己思考问题的盲点，但不是告诉对方所知道的一切。 2.反馈的四个步骤：行为、影响、选项、沉默或建议。 3.第一个步骤和第四个步骤是由教练来完成的，第二个步骤和第三个步骤要由对方来完成。 适度授权 授权和分权的区别是什么？其实授权的和分权的最大区别就在于责任——分权的时候，责任也被分了出去，可是授权的时候，责任却没有被授出去。这就是为什么外企里流行这么一句话：永远不要在你的老板面前指责你的下属，因为你的下属做的所有事情都是你授权的。如果他做错了，那么责任由你来承担。因此，你指责下属也就意味着你是在推卸你的责任。 在前文中，我们已经说过，管理就是让别人做你想做的事。通过这个定义，我们就会得到一个结论：管理者很忙的原因是他没有让别人去做他想做的事，而是自己在做他想做的事。管理理论认为：一个好的管理者不会太忙，但下属会很忙；而一个不好的管理者经常自己很忙，而下属很闲。而对下属真正的好，其实不是不给他压力而放任不管，而是要给他一定的压力。这也是好的管理者普遍偏向严厉的原因。比如任正非就非常严厉，从而造就了华为的全球领先的位置；比如王健林，因为采用军事化管理，所以能够管理好一个多元化的集团；比如王石，他可以去爬山、划船、到哈佛上学，本质上就是因为授权做得很好。 接下来，我们来讨论一下授权的六大好处： ? 因为授权，所以我们自己能够空下来，有机会学习新的技能。以前有一个错误的论调——教会徒弟，饿死师傅。古代的师傅教徒弟一般都要留几手，从而导致好多绝世工艺就此失传了。如果师傅能够懂得自己的潜能也是无限的（只要时间允许，他们可以开发更多的技能），那么我相信他们会和盘托出的。 ? 授权可以促进下属的成长，因为最好的成长莫过于在工作中锻炼和学习。授权下属做更多的事情就是一种锻炼，尤其是当事情稍微超出下属能力的时候。 ? 通过授权，我们可以提升下属的士气和信心，下属会感受到来自领导的信任。信任是最大的鼓励，尤其是当下属知道领导在为他承担所有风险的时候。 ? 授权可以帮助下属建立有效的人际关系。给下属更多的任务意味着下属要跟更多的人打交道，从而助力他们建立有效的人际关系。 ? 授权还有助于信息的传递，有助于培养下属的自主工作意识——不事事依赖领导，不事事等待领导拍板。 ? 授权有助于建立一个分权的领导机制。 很多人其实并非不知道授权的好处，可是他们还是不想授权，原因是他们可能担心下属把事情办糟。不过更有可能的是，因为他们觉得这件事只有他们最拿手，别人都不如他们，与其花时间教别人怎么做，不如他们自己做好了。当然，有时候也是因为下属当中没有合适的人选。 那要怎么授权呢？如果你是业务部的一名经理，在做明天的工作计划，那么在以下11项工作中，你觉得哪项应该授权，哪项不应该授权呢？我们逐个来看一下： ? 起草公司的合作意向书。这个显然是要授权的，因为所有起草文件的工作都要授权。 ? 商讨索赔案的处理意见。这个也是要授权的。可能很多人说不能授权，但是授权理论认为，专业的事情要交给专业的人去做，显然法务部的律师比你更擅长案件的处理，所以你应该授权。 ? 和渠道商讨论定价。这个是不能授权的，因为定价非常机密，而所有机密的事情都不能授权。 ? 向人力资源部上报下属的年底评估结果。这个是不能授权的，因为所有跟人有关的事都是不能授权的，比如人际冲突的处理、人的培养、人的评估等。 ? 研究供应商的货到没到的问题。这个是要授权的，因为这是跟踪执行的问题，要交给别人去完成。 ? 业绩报告的统计。这个一定要授权，因为统计报告是完全可以授权的事。 ? 讨论月底的促销会策略。这个不能授权，因为所有策略性的事情都是不能授权的。 ? 阅读内部刊物。这个是一定要授权的。有人说阅读内部刊物只能自己来，其实不是的。“你们公司重要的事情都不会写在内部刊物上，写上去的都是不重要的”，所以阅读内部刊物应该授权别人。 ? 给10位客户打电话半个小时。这个不能授权，原因是你打电话跟授权别人打电话，效果是不一样的，而且它是跟人有关的事。 ? 归档文件。这个显然是要授权的。 ? 例会。每周的周例会是不能授权的。你如果不能参会，就直接取消。 总之，有五种类型的事情是不能授权的：人事工作、机密工作、决策工作、危机工作、培养工作。 而一定要授权的五件事包括起草文件的工作、重复性的工作、专业性强的工作、信息收集的工作以及跟踪执行的工作。 总　结 1.授权是解决管理者忙碌的困境和帮助下属成长的关键举措之一。 2.不能授权的五种事情：人事工作、机密工作、决策工作、危机工作、培养工作。 3.一定要授权的五种事情：起草工作、重复性工作、专业工作、收集信息工作、跟踪执行工作。3.4 教练式管理 教练起源 教练技术起源于20世纪80年代的美国。当时，有一个老板经营着一家体育中心，该体育中心从事各种体育项目的教学活动。有一次，网球教练给老板打电话说，家里有事，来不了了。于是老板就找别的教练来代课，结果发现其他所有的网球教练都在上课。此时，只有一名滑雪教练在休息。于是老板就问他，你能不能来帮我上一节网球课？那个教练说：我很愿意帮你，可是不好意思，我不会打网球。老板说：现在整个体育中心只能找到你这个教练，如果你不帮我，我就要赔钱，所以你还是来帮我吧。可是滑雪教练说：我不会打。老板说：不会打没关系，你只要记住两点，第一，无论学员怎么要求，你不要做示范动作，因为一做示范动作你就会露馅；第二，你去跟学员讲，看到球来了，看准了再打。老板问他会不会这样讲？滑雪教练说这个我会。于是老板就把他推进了教室。 这个教练走进教室，跟同学们说：大家早上好，今天我们讲网球，网球是全世界最容易的运动。学生问教练：怎么打呢？教练说：很简单，你们看到球来了再打，球没飞过来，没看准，不要打。然后教练问学生们听懂了吗？学生们说听懂了。于是教练让第一个学生来打，结果这个人根本不知道该怎么打，所以他没击中球。然后教练就问大家，这个人打得怎么样？学生们说这个人打得比较差。于是教练让第一个学生归队，换第二个学生来。第二个学生看到刚才第一个学生的打球场景，有了些许领悟，所以打得比第一个好一点点，至少打中了。然后教练又问大家这个人打得怎么样？大家说这个人打得好。教练也说很好，并分析了一遍好在哪里，然后让第三个来。就这样，每一名学生都操练了一番，而且都被分析了一遍。在整个过程当中，教练没有给他们做示范，因为教练也不懂。很快，这节课结束了。 第二天，真的教练来了，准备去上课。老板拦下了他。老板认为，如果今天真的教练去了，肯定要讲怎么站位，怎么握拍，那么学生肯定会怀疑昨天那个教练是个冒牌货。为了不让学生投诉，老板就跟那个假教练说，今天还是你去教课吧。假教练没办法，就又去了。 就这样，假教练把这个班带到了毕业。到了毕业那天，老板决定去看看这个班的学员学得怎么样。在毕业的表演赛上，他发现这个班的学生是整个体育中心有史以来球技最好的。老板很惊讶，于是对这个假教练的教学模式研究了一番。第一，他从来不骂学生，因为他不懂怎么真正打球，所以他没有指责，只有鼓励。第二，他要求学员放松自己，忘掉自己的身体和一些僵硬的动作，并专注于目标本身。 老板发现这种教学模式很好，于是很想把这个方法进行推广，可是没人相信他。于是老板找了一家电视台，说他最近发明了一个方法，可以在20分钟内教会一个人打网球。电视台说不可能，并认为网球是高雅运动，至少要20个小时才能学会。于是老板跟电视台打赌：如果教会了，电视台就要帮体育中心免费宣传；如果教不会，老板就要向电视台支付一笔费用。老板把这个教练叫过来，让他教一个身材微胖的40岁男打网球。20分钟后，这名男士居然学会了。 这个节目被AT&T（美国电话电报公司）的老板看到了。AT&T当时在做变革管理，但是它的高管层不懂得怎么去指导别人，所以AT&T的老板就把这个教练请过去，教高管层如何辅导下属。这个教练走进高管会议室说：各位高管你们好，实话跟你们讲，我不会打网球。大家很惊讶地说：不会打球，那你教什么？你这不是骗人吗？教练说：我没有教他们打球，我只做了一件事，那就是消除了他们认为自己不会打球的偏见。就这样，教练技术被开发出来了。 当我学习了教练技术之后，一直以来存在我内心的一个困惑便得到了解答。小时候，在看体育节目时，我总认为运动员在赛场上是最辛苦的，而教练员却在一边悠闲地指手画脚。我当时心想，教练员你厉害，那你去参赛啊？可是从来没有一位教练员去参加比赛。后来我才知道，教练员未必比运动员技术更好。既然教练员不如运动员，那么为什么还能教运动员呢？这就牵涉到教练的本质是什么的问题。教练的本质其实就如同我们前文讲过的ABC原理——教练是帮助我们改变心智模式和挖掘潜能的一门技术，所以教练员并不需要在技术层面比运动员懂得更多。 教练技术诞生之后，很快就风靡了全世界。有人用三种象征物来形容教练。第一，教练是镜子。镜子不会给你评语，不会告诉你答案。第二，教练是指南针。有了指南针，我们就不再迷路。第三，教练是催化剂，会加速我们的成长，但并不会改变我们的成分，也不会参与我们的化学反应。 总　结 1.起源于运动领域的教练技术，用于改善他人的心智模式和开发他人的潜能。 2.教练的实质不是给予学员技术，而是给予学员自信和自我觉察。 3.教练的三种象征物：镜子、指南针、催化剂。 空杯心态 在教练技术当中，有一个很有名、很重要的心态，叫作空杯心态。我们可以用空杯心态来形容一个真正的教练应该具备的状态。 空杯心态来自一个与苏东坡有关的典故。苏东坡年轻的时候心高气傲，他听说有个叫佛印的和尚很有才学，于是决定登门拜访。第一次，佛印和尚坚决不见苏东坡，于是苏东坡无功而返。第二次，佛印仍然闭门谢客。等到第三次，佛印和尚不好再拒绝了，于是把苏东坡领到斋房，给苏东坡倒水。倒着倒着，杯子就要被倒满了。苏东坡敲了敲桌面，以示提醒。可是佛印不理他，继续倒，很快水就满了。满了之后，佛印还继续倒，于是水就溢出来了。此时，苏东坡顿悟了，于是转身离开了寺庙。 苏东坡为什么离开？因为他领悟到了佛印告诉他的一个道理：你现在就如同这个装满了水的杯子一样，无论我跟你讲什么，你都听不进去。也就是说，一个人在接受别人意见之前，首先要放空自己。 这就涉及教练状态中两个很重要的前提性问题：如何放空自己？为什么要放空自己？在教练技术中，有一种技能很重要，叫作倾听技能。倾听需要耳朵，而上帝给我们两只耳朵、一张嘴巴，就是要让我们多听少说。 倾听有如下三种状态： ? 假装在听，或者说选择性地听——只听自己感兴趣的东西，不感兴趣的就会被自动地过滤掉。 ? 全部都听清楚了——如同录音笔一样地吸收所有的信息，但只是吸收信息而已，并不能分辨信息的重要性和真假。 ? 同理心的倾听——不光听到对方表达的语言、语气、语调等信息，而且还听到了这些信息背后的故事与隐藏的含义，这是最高级的倾听状态。 事实上，一般人很难做到同理心的倾听，因为有很多的障碍会妨碍我们倾听。妨碍倾听的障碍主要有以下三种： ? 打断别人——还没有完全听到对方真正想表达的内容，就打断了对方的讲话。 ? 先入为主——心里已经有答案了。换言之，听者还没有达到空杯心态。听者心里已经有答案了，所以只有在听到感兴趣的或者认同的东西时，才会产生共鸣。反之，他就不会去听了。 ? 当下心情。比如说因为要赶时间或者心情不好，所以我会选择不去倾听。 以上的障碍都来自内心。不好的心情、已有的成见或预设的答案，都会导致我们无法倾听。也正因为如此，空杯心态才是学会倾听的第一要素。关于倾听，有一句很有名的话：当你说话的时候，你只是在表达你所知道的东西；当你倾听的时候，你可能会学到你所不知道的东西。显然倾听比表达更重要。从教练技术来讲，我们第一个要学会的能力就是倾听。 那到底该怎么学会倾听呢？以下介绍五个小技巧。 第一个技巧就是保持安静。每天给自己3~ 5 分钟的安静时间，只静静地思考、冥想；或者到一个安静的地方，去倾听周围的声音。你会发现，你能听到很多以前没有注意的声音。保持安静可以帮助你重建听觉系统。 第二个技巧叫作混合器。混合器的意思是，在每次听声的过程中，你要尽可能多地听到声音当中的不同元素。以往我们可能只听自己感兴趣的声音，不感兴趣的就会被忽略掉，而混合器要求我们尽可能去听声音中的每一个元素。 第三个技巧叫作品味声音。所谓品味声音，是把所有的声音都听成一种旋律。把枯燥和单调的声音听出旋律是很不容易的，这表明你已经学会了倾听声音背后的故事。 第四个技巧叫作倾听的状态。在不同的倾听状态下，你听到的内容会有差别。抱着积极的心态去听，你会听到积极的声音；抱着悲观的心态去，你会听到悲观的声音；抱着负面的心情去听，你会听到负面的声音。所以倾听的状态很重要，这也是最难掌握的技巧。 最后一个技巧叫作RASA。RASA代表四个单词：第一个R代表Receive，就是接收信息；第二个A代表Appreciate，就是感谢对方；第三个S代表Summary，就是总结对方说的话；最后一个A代表Ask，询问对方。 总　结 1.空杯心态是一种放空自己、不预设任何立场的一种状态，也就是教练状态。 2.教练技术的另外一项技能是倾听，而只有在空杯心态下，倾听才能发挥的作用。 3.倾听的五种技巧：保持安静、混合器、品味声音、保持良好的倾听状态、RASA。 强有力提问 有人说，教练技术本质上就是一个提问的技术。我是很认同这个观点的。当我们区分一个人在工作中是否运用了教练技术时，可以用一个简单的法则来判断：他是否维持着一个无我的状态。无我意味着他不会给别人答案。教练式回应是直觉的回应，而教练是通过提问来使对方醒悟的。提问的目的是让对方去思考，所以对于一个教练来讲，他是不会向学员提供答案的。而提问是教练的有力武器，好的教练本质上就是提问题的高手。 那如何提问呢？提问其实是有一些框架的。提问最基本的原则就是要问简单、单一的问题，多问一些开放式的问题（因为开放式的问会让我们获得更多信息），要多用是什么而不用或者少用为什么来提问。 教练技术中有很多种提问模型，它们的核心目的是让对方产生自我觉察。但凡能起到这样作用的问题都被称为强有力提问。下面我们介绍四种提问模型。 第一种叫作先跟后带。先跟后带的意思是说：在提问当中，第一步永远是跟随对方。它有一个基本的原则叫作“从不说不”。无论对方讲什么，我们的第一步是跟随对方，然后想方设法地把对方带到我们要去的地方。就如同我们见过的太极高手，当对方一拳打过来的时候，他们往往不是用拳头迎上去，而是先把对方的拳头接住，然后借力打力，轻松地调动对手。先跟后带要求我们在回应、提问的时候，第一步永远要跟随对方。 第二种叫作上堆下切。这个提问法的依据是NLP（自然语言处理）中的逻辑层次图。在逻辑层次图当中，最底层的是环境层，环境层上面是行为层，行为层上面是能力层，能力层上面是信念层，信念层上面是身份层，再上面一层是系统层。我们可以针对不同的层次来提出不同的问题，而且我们发现，越问底层的问题，它的细节就越多。针对不同层次的提问方式：针对环境的提问，我们可以说能不能举个例子，什么时候、什么地点、发生了什么事；针对行为的提问，我们可以问对方曾经做过什么；针对能力的提问，我们可以问对方喜欢具有什么能力的人，什么样的能力才能做这样的事？针对信念的提问，我们可以问对方觉得这件事重要吗，为什么重要？针对身份的提问，我们可以问对方想成为什么样的人；针对系统的提问，我们可以问对方来到这个世界的意义是什么。同时，对于这六个层次，往上问便可以找到共识，往下问便可以找到一些细节，所以这种提问模型被称作上堆下切。 第三种叫作时间法则。时间法则是指把学员带离当下，带他去一个他没有去过的地方，或者他曾经去过的地方。如果是没去过的地方，那么我们可以对他的将来提问，比如他的人生理想是什么，10年之后他想成为什么样的人。如果是曾经去过的地方，或者说回到过去，那么我们可以问他：回到一年前，你觉得你应该做什么，会不会跟今天不一样？无论是把学员带到过去还是带到未来，其实都是把他们带离当下。因为当下其实是产生痛苦的根源，人一旦离开当下，看问题的视角就会不一样，就会产生自我觉察。 第四种叫作意义换框。意义换框指的是，所有的学员都是有内心框架的，所以我们的提问如果能够帮助对方打破这个框架，那么我们的提问就会很有力。比如说有人认为业绩做得不好，是市场环境不好导致的，或者是整个经济环境不好导致的，这种认知就是他的内心框架。那怎么打破框架呢？我们可以这么发问：在同样的市场环境下，有没有人做得比你好一点呢？如果对方说有，那别人做得比你好意味着什么？这意味着环境不是决定业绩的最主要因素，所以我们就成功地把他的框给换掉了。 这就是四种基本的提问模型，也就是我们提问中可以采用的四种方法。第一先跟后带，先跟随对方，然后再把对方带到我们要去的地方；第二上堆下切，往上走，找到共识，往下走，找细节；第三时间法则，把对方带离当下；第四意义换框，打破对方固有的思维模式，让对方产生自我觉察。 除此之外，还有很多提问的技巧，比如：多问开放式，不要一开始就用封闭式；善于使用探究式提问；还有苏格拉底式提问。这些都是提问的一些很好的模式。另外，在教练技术当中，还有一个被广泛使用的提问方式，那就是黄金圈法则的提问——先问是什么，然后问为什么，最后问如何才能做到。很多管理者非常善于运用这种提问模式。 如果我们能掌握上述提问技巧，那么在实践中，我们就能帮助下属更好地认识自我。因为提问的实质目的是帮助对方找到自己从未思考过的问题。在提问中要摒弃一个倾向——我心里有答案，所以我要把答案告诉你。记住，你只负责提问，而找到答案是对方自己的事情。为什么不能给答案？原因很简单，我们给出的答案永远是我们自己的，而只有对方自己思考的才是他自己的东西。这就是为什么教练永远不给予别人答案的原因。我们要让对方知道，只有他自己经过探寻之后得到的答案才是有意义的。 总　结 1.教练的主要任务就是提问，而且是不给答案的提问，其中能够让对方反思的提问就是强有力的提问。 2.提问的四种模型：先跟后带、上堆下切、时间法则、意义换框。 3.黄金圈法则也是一种提问模型：先问是什么，再问为什么，最后问如何才能做到。 BIAS反馈 根据乔哈里窗口理论，一个人获得成长的一个重要前提就是开发了自己的潜力区。每个人的潜力都是无限的，而潜力就是指那个自己不知道别人也不知道的乔哈里窗口部分。那如何让这个乔哈里窗口得到释放呢？办法很简单，就是我们要去倾听别人给我们反馈的盲点，然后更多地表达和开放自己。 那么要如何进行反馈呢？有一个模型叫作BIAS，事实上，BIAS代表四个动作。第一个B代表Behavior，意思是行为，也就是说我们只能对行为做反馈，而不能对动机做反馈。为么不能对动机做反馈呢？比如说“我觉得你好像不想好好干”，这种揣摩是毫无意义的。我们说过，任何行为都有两种动机（好的动机和不好的动机），所以我们永远无法知道对方在做这件事情时具有哪种动机。我们如果妄加揣摩的话，就很可能会伤害别人。而关于教练，我们说过，教练是一面镜子，镜子只反映学员真实的现状，而不反映学员内在的东西，而内在的东西是要学员自己思考的，所以我们只能针对行为做反馈。 第二个I叫作Impact，就是影响，也就是这个行为可能会产生的影响。但这个影响不是我们来告诉对方的，而是要对方自己去认识的。为什么影响要让对方自己来感知？因为所有我们告诉对方的永远是我们自己的，而只有对方自己思考出来的才是有价值的。 第三个A叫作Alternative，中文叫作选项，也就是说有没有别的办法去规避不好的行为。 第四个S有两个含义，一个叫作Silence，另一个叫作Suggestion。Silence是沉默的意思，Suggestion是建议的意思。也就是说，如果对方的选项很好，我们就不用给任何指导，默默赞许即可。如果对方的选项不够好，而我们有更好的想法，在征得对方同意的前提下，我们可以提供给一些建议。比如说：“我有个好的建议，你要不要听？”对方说要，那我们便可告诉他。当我们告诉对方选项或提出建议的时候，我们起到的已经不是教练的作用了。当然，在实际运用当中，我们在对方需要帮助的情况下，是可以随时提供帮助的。 假如有一天，因为一名下属连续一个星期都迟到了一个小时以上，于是你决定找他谈话。你该怎么跟他谈呢？如果一上来你说：你小子是不是不想混了？这种反馈肯定是不对的。因为你没有针对行为，你是针对动机来做反馈的。如果是针对行为的反馈，那么你应该说：“小张，我观察到你最近一个星期每天都迟到了一个小时，请告诉我发生什么了。”这种谈话采用的就是B策略。 这时候，他可能会说：“老板，迟到这种小事你就不要管了，我保证如期完成业绩就好了。”这时候你该怎么办？此时，你可以用I 策略。你可以说：“是的（这里用的是先跟后带模型），你迟到也不影响你完成业绩。问题是，万一客户早晨打电话到公司找不到你，怎么办？你觉得董事长早晨在办公室看不到你人，他会怎么想？我年底想给你评优秀，可是你天天迟到，我该怎么向别人解释？”你可以举一些例子来让对方意识到迟到其实是影响不好的行为。在对方意识到迟到的不利影响后，他可能会说：“我也不想迟到，可是我每天晚上要照顾孩子，所以晚上睡不好，早上起不来。”他找了个理由，那你该怎么办呢？ 记住，在反馈当中，我们并不需要跟对方探讨这个理由，因为一旦探讨理由，我们跟对方就会陷入一种无休止的争论当中。所以，在对方意识到迟到的不良影响后，我们不要去探讨原因，而要接着问他选项：“有道理，那你有没有想过有什么办法可以让你避免晚上照顾孩子？”（此时，你采用了A策略）。他说：“那不如找个保姆。”你说：“很好，那除了保姆，还有什么办法呢？”他说：“还可以把丈母娘叫过来。”“嗯，很好！还有呢？”记住，无论他说什么样的选项，你的回应总是一样的：“很好，还有什么？”这样可以让对方找到很多方法来解决问题。 如果对方已经找到了足够多的方式来解决问题，你就可以说：“很好，就按你说的方法执行吧。”（这是一种S策略）。如果对方的方法不是很完善，而你有更好的方法，那么你可以给他提供建议。至此，反馈结束。 在这个反馈当中，有几个关键点：第一，你只针对行为去做反馈；第二，影响和选项必须由对方提出来，这样他才能有深刻的领悟；至于最后的建议，如果有，你可以讲，如果没有，不讲也没关系。这就是BIAS的反馈模型。需要注意的是，反馈的作用是消除对方的盲点，所以提问的技巧很重要。不要与对方探讨原因，事实上很多原因只是对方的借口而已；对方需要的是从其他角度思考问题，而你的提问就是帮助对方找到解决问题的那扇门。 总　结 1.教练通过反馈的方式使对方看到自己思考问题的盲点，但不是告诉对方所知道的一切。 2.反馈的四个步骤：行为、影响、选项、沉默或建议。 3.第一个步骤和第四个步骤是由教练来完成的，第二个步骤和第三个步骤要由对方来完成。 适度授权 授权和分权的区别是什么？其实授权的和分权的最大区别就在于责任——分权的时候，责任也被分了出去，可是授权的时候 ？ 围绕“看准人、用好人、提升人、留住人、跟对人”五大模块，将管理中与人相关的内容一一呈现。 ？ 把阿尔卡特、渣打银行、复星集团等管理模式与中国知名商学院相关管理课程相结合，有助于读者探寻管理的科学与艺术魅力。 ？ 作者独创并申请多个主题版权，这些主题对于管理知识点的切入及立意较为新颖，格局更高。